客戶訪談

【經理人觀點】倚靠系統與資料輔助,展現精準決策力

成立於1981年的璨揚企業,初創時期僅10名員工,憑著燈泡側邊燈的大賣打響名號,之後看準機會投資模具,從此奠定業績成長基盤,2007年成立自有品牌 – Lucidity,歷經十餘年淬鍊,如今成為台灣最大的卡車拖車車燈製造商、更躍居北美第三大卡車燈廠商,旗下擁有LED燈、燈泡款、反射片、鎖附零件乃至替換燈殼等完整產品線,目前全球據點除台灣外,更至歐洲、北美及澳洲設立子公司,全球員工人數超過550位。璨揚企業財務長林卉娟分享該公司如何善用資訊系統與資料輔助決策制定,扎穩營運致勝根基。 請問您目前在璨揚企業工作年資共幾年?過去在璨揚曾經待過那些部門? 今年(2017)的七月,我在璨揚的職涯屆滿4年。以往我長期服務於跨國會計師事務所,累積多年專業歷練,加入璨揚擔任財務長一職,負責統籌全球財務管理事務。 我效力璨揚的一年後,IT部門主管出缺。而董事長黃文献胼手胝足創立公司以來,對於生產、財務、銷售等等核心流程皆有長足涉獵,也體認到唯有借助系統與資料,才能有效帶動各項管理效能的提升,因此對IT主管的期許甚高,也視之為驅動公司成長的要角之一,格外重視繼任人選;之前他就讀EMBA,得知有同學在上市櫃企業身兼財務長、資訊長二職,因而觸發靈感,建議我兼任IT部門主管,後來經過深思熟慮,我決定接下這個重擔,直到今年有合適人選接任IT主管,我才卸下這個職務。 您曾經管理IT部門三年時間,您認為IT人員與財務人員如何能夠更有效的溝通,加速跨部門的合作? 是否有一些有趣的故事可以跟我們分享? 事實上我並非IT背景出身,所以董事長提出兼任說法之初,其實有些掙扎;後來董事長表示IT主管職責在於管理,不在於親身涉足艱深實務工作,這段話說服了我,因而接受這項任命。接掌IT部門後,我很快就發現IT人員思維邏輯略有不同,面對使用單位所提需求,僅從系統層面判斷是否可行,而不會從管理層面來思考問題的本質。 譬如內部單位因為某些需要,請求IT部門協助變更公司系統設定,此舉雖可滿足需求單位的一時期望,但對於其他部門、甚至整體公司的運作,未必適合;因此我建議IT人員,日後只要接獲系統變更需求,必須先經過IT部門全員討論,改從公司管理角度思考,確認不會造成其他影響後,才能往下執行。部份同仁原本不太贊成,認為這般做法可能影響IT部門生產力,後來事實證明,提前進行完整討論,可大幅降低日後修改或調整的時間,反倒是更有效率的做法,也讓IT同仁有所領悟,爾後大家的互動也因此更加順暢融洽。 目前璨揚主要產品皆外銷歐美地區,您認為貴公司穩佔歐美市場的優勢為何? 璨揚與一般上市櫃車燈大廠相較,明顯有所不同,一般車燈製造商走的是計劃性生產路線,鎖定熱銷車種,再排程生產對應的燈具;璨揚則是客製化接單生產模式,憑藉快速的產品開發實力,可靈活滿足不同客戶需求。 目前璨揚同時跨足OEM前裝、Retail後裝等多重業務,產品應用範圍更涵蓋卡車、拖車、露營車(RV),甚至工程車、挖礦車等多樣性項目,所有產品幾乎都出自內部研發團隊的心血結晶,不僅獨一無二,也蘊含更高附加價值;種種因素,使歐美客戶的接受度持續攀高,也讓璨揚得以快速建立灘頭堡。 隨著企業體不斷擴大,觸角也拓展至海外,在過去尚未使用SAP解決方案前,面臨最大的挑戰為何?當初又是在什麼契機之下,決定導入SAP ERP系統? 截至今日,來自美國的訂單,對璨揚的營收貢獻度超過五成,堪稱是自有品牌LUCIDITY及美國子公司品牌Optronics的主要銷售市場。2009年因璨揚併購美國子公司Optronics,為了實行一致性的全球營運資料管理,因而於2010年決定導入SAP ERP系統,隔年美國子公司也在2011年導入,隨著公司組織逐漸擴大,於歐洲的其他據點未來有機會採用統一系統進行管理。 最後,能否請您分享一下,您認為璨揚企業財務部門能為公司帶來的價值? 在璨揚裡,財務同仁的工作重點並未侷限於財報編製,甚至會扮演稽核角色,協助優化一些作業流程。此歸功於SAP ERP的特性,其極其嚴謹的流程架構,要求前端操作者必須鉅細靡遺地匯入詳細資料,使得後端財務部門對於每一個營運階段資訊的掌握,更加完整正確,若察覺數據異常,很容易就能往前進行追溯,找到問題癥結點,從而要求相關部門加以改善,藉以讓公司營運更為順暢。   璨揚企業小檔案 成立時間:1981年,2007年成立自有品牌 – Lucidity,如今為台灣最大的卡車拖車車燈製造商、更躍居北美第三大卡車燈廠商。…

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【經理人觀點】化繁為簡,讓每個營運環節發揮更大綜效

創始於2000年的大同世界科技(以下簡稱『大世科』),前身為大同公司資訊通信業務處,迄今累積逾30年的資通訊產品代理銷售及技術整合服務歷練,客戶遍及電信、金控、製造、媒體、流通、政府及教育研究單位等眾多產業領域,為台灣極少數年營收突破30億元的資通訊系統服務公司。大世科董事長沈柏延,娓娓闡述公司如何借助ERP、CRM等資訊系統,整合既有營運流程,產生最大綜效。 您為大同集團服務多年,從您一開始帶領大世科到現在,您認為大世科有何轉變? 1986年退伍後回來大同公司服務,至今已有30年光景,以前讀書是半工半讀,堪稱是大同「士官班」成員,其間輪調過大同工廠諸多單位;在2000年,原本的大同資訊通信業務處獨立成為『大世科』,我負責的BU單位就此底定,從擔任『大世科』的電腦系統業務處長,隨著營收毛利的成長,爾後升任副總經理、總經理。 『大世科』是資訊技術服務業的專業公司,這是一種三邊的生意型態,上游是代理原廠的產品或解決方案並經由技術移轉生根,下游是透過我們的服務模式銷售予目標客戶;早期原廠對最終客戶的主導力強,身為中間代理商的『大世科』,很輕易就能創造銷售佳績,後來隨著產業環境改變,客戶的資訊環境複雜,逐漸不向單一原廠照單全收,此時『大世科』需要強化整合技術,針對客戶端資訊系統提供技術整合服務,才能爭取客戶認同。所以,我們的業務型態更趨多元,含括整合型方案、單品銷售、售後保固、政府標案、通路事業等不同類別,連帶增加營運管理複雜度;有鑑於此,我升任總經理後,便積極推動管理資訊化,期望藉此提升營運效能。 大世科身為資訊通訊系統建置服務的公司,您認為在目前的大環境中,面臨的最大挑戰為何? 我認為無論『大世科』或其他資通訊服務公 司,經常面臨技術變化的挑戰,即是外在環境不斷變遷,尤其時至今日,不管是「ABC」(AI:人工智慧、Big Data:大數據、Cloud:雲端),或「ACI」(AI:人工智慧、Cloud:雲端、IOT:物聯網)等熱門議題,已經匯聚成為數位轉型風潮,對各行各業造成深遠影響。 SI( System Integration:系統整合)即是在客戶端進行最後段(Last Mile)的深度整合服務,『大世科』要想持續提供優質SI服務,就必須與時俱進,提升技術服務,迎合每一時期的科技應用浪潮,並針對系統、儲存、資安、軟體、專業顧問等等不同面向,全面配置完備的技術人才,唯有如此,才能妥善因應接踵而來的挑戰。 目前貴公司已採用SAP CRM近兩年時間,同時也使用SAP ERP。您能談談貴公司內部使用SAP 解決方案的情況嗎? 『大世科』處在承上啟下的中間位置,需要面對上游的原廠、下游的客戶,與原廠合作制定產品推廣策略,再對焦到適合的客戶群;為此『大世科』必須針對人才、產品、區域…等等眾多構面進行縝密佈局,使得從採購、驗收、退貨、銷貨、存貨、備品、呆貨、應收帳款、應付帳款、總帳一直到固定資產等各項營運管理需求,變得愈來愈複雜。例如假使100個業務同仁,每人手上有10個案子,對於公司而言,便意謂有多達1,000個案子需要管理,每一個案件都有不同的進度與成交率,如何協助業務個人及經理人進行管理,壓力之大不在話下。 考量及此,『大世科』在2011年8月導入SAP ERP,以期發揮化繁為簡功效,提升營運管理效率。ERP順利上線後,決定再接再厲引進SAP CRM,並制定兩階段部署計畫,先於2015年建立商機管理系統,依據整合型方案、單品銷售、售後保固、政府標案與通路等不同業務型態的商機進行訂單管理,把商機推進過程,分別設置不同的檢核點及必要完成事項,最後完成的訂單再結合電子表單流程進行請採購作業;其次在2016年建立服務管理系統,透過SAP CRM一舉整合既有的管理系統(包含合約管理、備品管理、派工管理等項目)、加上文字客服系統、知識管理平臺,使得大世科內部CRM客服系統記載每一家用戶端提供服 務的所有歷程,都能藉由單一系統留存詳細記錄,如此即便是新進的客服人員,亦可快速從歷史記錄找出答案,從容回應客戶的疑問與需求。 雲端應用、行動商務、大數據分析儼然已是全球資訊發展趨勢,大世科對於未來相關趨勢有何發展計畫? 面對時下的新興資訊應用議題,公司的技術投入都加以涉獵,而未來著力的重心,將投入在物聯網(IoT)、雲端技術服務及資安領域。目前『大世科』已針對少數幾個場域,推動IoT應用服務方面的專案,期望淬煉出完善的模式,再將之整合包裝為套裝解決方案(Turnkey Solution),即可協助企業快速導入並上線,推廣給更多用戶。譬如現正協助一家知名機車廠商的重型機車產品,佈建車上診斷系統(OBD),藉以持續監測油耗、引擎轉速、溫度、及是否摔車等各種狀態,輔以大數據分析,產生預防保養決策及風險通知。…

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【經理人觀點】運用「資訊價值」創造企業利潤,形塑企業文化

創立於1998年的雙鴻科技,初期專攻NB散熱器,爾後轉型為全方位熱流方案供應商,積極將散熱模組的應用觸角,延伸到伺服器、VGA暨電競筆電、智慧型手機、一體成型電腦(AIO)、家庭劇院等多元領域,並自2002年起陸續於大陸的昆山、廣州設立新公司。伴隨營運格局擴大,且看雙鴻資訊室資深經理林伯勳,如何協助公司與時俱進強化資訊系統平臺,將競爭力恆常維繫於高檔。 您在雙鴻科技工作多久?您認為雙鴻科技幾年有何轉變、特別對於資訊科技方面? 回顧10年前,雙鴻科技的臺灣總部、昆山及廣州等工廠,各自仰賴不同ERP來管控生產成本,礙於資料交換不易,導致高層主管僅能倚靠每月產出一次的營運報表來掌握績效變化;為了提升管理與控制效能,我們決定導入功能強大的單一資訊平臺,整合作業流程與營運資訊,於是導入SAP ERP,並在2007年10月1日正式上線。 2007年也是我加入雙鴻的第一年,至今已有10年光景,其間我見證了雙鴻如何妙用SAP為核心引擎,串聯決策、簽核、研發等關鍵流程運行,更借助SAP的BW與BO發揮資訊整合效應,使營運資訊變得完全透明、貫通,不再因為地域限制而有所差別;如今高層主管毋需等待月報表,每天、甚至每半天都可透過單一Portal頁面,迅速洞察全集團或各事業體的營運狀況,並清楚掌握整個產業或市場的供需脈動,隨時統籌資源調度,提升企業競爭力。   雙鴻科技身為全方位熱處理方案的供應商,您認為在目前的資訊架構上,面臨的最大挑戰為何? 目前雙鴻的SAP ERP架構,除了當初導入上線的雛型,還融入諸多公司管理機制,形成他人難以仿傚的獨特機制,使雙鴻不論開設或購併新公司,都能將既有企業文化、流程規格,快速移轉到新事業體。 但畢竟10年過去了,主客觀環境都出現不小變化,包括大數據分析、工業4.0趨勢崛起,迫使雙鴻必須面對變遷更加迅速的市場,資訊科技應用需求不斷攀升;另雙鴻從原本3個據點,一路擴張至14家實體公司及工廠、8家投資控股公司的規模,並發展對應之作業模式,如何重新檢視並梳理作業流程,確保所有控制點持續有效?此外過往同仁普遍對SAP陌生,如今熟悉程度大幅提高,如何憑藉這項好的立足點,重新思考將系統設計得更完美?在在可謂重要課題。   您能談談你們內部使用SAP Solution的情況?未來還有計畫導入其他解決方案嗎? SAP是雙鴻的IT心臟,從開立新訂單、經由簽核而帶起研發流程,後續舉凡建立新產品、開模、報價、生管、收料等等所有流程,都透過SAP ERP加以串聯;故無論是臺北、昆山或廣州,也不管是RD、GSM或Sales,集團的資訊都一致,沒有任何誤差。每個人所確認的資訊一致時,影響所及,高層主管更容易抓出隱晦細節,對於賺或賠背後因素一目瞭然,有助於研擬正確決策來修正錯誤、大賺管理財。 即使靠著10年前導入的SAP ERP,有效整合集團內部物料管理(MM)、銷售配銷(SD)、生產製造管理(PP)、成本管理(CO)、財務會計(FI)等五大流程,但仍有瓶頸需要突破,譬如人力資源部份,尚未進入集中管控範疇,亟待儘速予以補強;再者因應大數據時代降臨,需要串聯外部大量非結構化資料,以便於預測分析市場走勢。這些因素驅使雙鴻必須建立更強大的資訊系統平臺,故也已著手規劃將SAP的HR解決方案、HANA,納入下一階段導入標的。   物聯網、大數據已是全球資訊發展趨勢,雙鴻科技對於未來相關趨勢有何應對策略? 我認為這些新的科技議題,對於雙鴻堪稱重大的新契機。以製造端為例,過去資訊部門已可憑藉對於工廠流程的理解,提供有效及時的管理工具,協助提升生產效率;反觀同樣備受生產部門重視的良率問題,資訊部門即使掌握機臺設備相關資訊,也只能透過資料的收集提供給使用者分析。 惟未來一旦借助物聯網、大數據分析,資訊部門便可從歷史軌跡,捕捉所有可能影響良率的脈絡因素,進而按圖索驥協助建立生產履歷與品質追蹤、防呆等機制,以減低生產錯誤、加速反應市場需求。我預期未來IT之於公司的貢獻,可望從流程整合層次,昇華到更深層的Domain Know-How整合,不只是單向流程整合,更能是縱向及橫向的資訊共享,且讓高層主管不僅能藉由資訊整合而洞察過去,亦可透過資料分析,進一步預見未來。   您認為雙鴻科技資訊部門為公司帶來的價值有哪些? 以往資訊部門根據使用單位的需求,在SAP系統基礎上,陸續打造逾300支客製化程式,協助串聯所有作業流程,無非是期望靠系統來管理流程,取代過去的人治,讓所有作業運行得更順暢。…

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【經理人觀點】透過高品質技術管理,幫助公司持續增強競爭力

成立於1997年的聯發科技(以下簡稱『聯發科』),現已躍居全球IC設計業界領導廠商。且看聯發科資訊工程本部協理劉錫麟,述說IT團隊如何透過嚴謹的技術評估管理流程,協助公司建立正確的 IT 技術架構,並提供效率與安全兼顧的先進製程與前瞻技術研發環境。 您在聯發科工作多久?您認為聯發科這幾年有何轉變、特別對於資訊科技方面? 我在聯發科工作15年,現在負責IT管理,過去曾經歷稽核、策略規劃等職務。我認為在IT工作歷程中,對公司所做的最大貢獻,即是建立資訊安全管理架構,幫助公司守護晶片設計的智慧財產權;至於稽核工作,則與IT相輔相成,藉由資訊系統持續監看銷售、採購、財務等各個風險控制項目,讓稽核團隊得以跳脫傳統紙本作業,將稽核週期從過往的「定期」進化為「無時無刻」,顯著提升內稽強度。 回憶早期,聯發科僅是員工規模不大的IC設計公司,如今不僅員工總數大幅擴增,作業流程複雜度也急遽升高,特別是在聯發科從多媒體(如DVD、TV)跨足手機晶片設計後,許多研發工作,皆需仰賴台灣與海外研發中心(包含美國、英國、芬蘭、瑞典、新加坡、印度等等)協同作業。影響所及,包括資料中心、營運系統、網路等IT基礎架構,愈來愈趨向複雜化;以資料中心為例,目前已匯聚10萬個CPU核心的運算能量,展望未來3~5年,伴隨先進製程研發,所需運算量更顯巨大,CPU核心數量可能迅速倍增到20萬個。   聯發科身為全球IC設計領導廠商,您認為在目前的資訊架構上,面臨的最大挑戰為何? 我認為最大挑戰來自於新技術導入。在聯發科IT部門,不論負責資料中心、營運系統或網路架構的同仁,每年都需要同時接觸100~200個技術項目,面對眾多標的,如何收斂聚焦到公司最關心的營運流程,再根據這些流程需求挑選適當技術項目、建立正確的技術架構,其間勢必需要歷經充裕且嚴謹的評估與研究,才能避免導入失敗而對公司營運產生衝擊。 在此前提下,聯發科費心建立技術評估管理流程,確保每一項技術評估都是有目的、有步驟,藉此將風險降至最低。再者,IT技術演進快速,任何企業都不可能只靠自己摸索與發展,所以如何與SAP等公司建立夥伴關係,加速自我成長,無疑相當重要。   您能談談你們內部使用SAP Solution的情況嗎? 和許多公司一樣,聯發科採用SAP解決方案來建構營運管理系統,譬如SAP ERP;但根據我近年來觀察,SAP已有所轉變,不再侷限於擅長的商業營運解決方案,已朝向雲端、大數據甚至物聯網展開新佈局,這些領域對於聯發科未來發展方向,可說相當契合;因此我們IT部門當中,已成立一個任務小組,專門負責評估SAP的技術發展動向。 去年(2015)聯發科決定導入SAP HANA,因為隨著製程愈先進、晶片設計流程愈複雜,必然導致資料量爆增,若能將這些資料加以整合、分析甚至預測,可望驅使公司營運更為精進;回顧傳統資料分析架構,往往包含資料倉儲、ETL、報表系統等多項異質元件,整合難度不低,使系統開發週期趨於冗長,反觀HANA以單一平台涵蓋前述所有功能,架構簡潔單純,有助提升系統設計開發效率,聯發科於是將SAP HANA列為首選。 按照聯發科規劃,透過SAP HANA基礎啟動的第一階段應用開發,以商業智慧(BI)為主;在執行過程,有幸獲得SAP在美國的DCC(Design & Co-Innovation Center)顧問團隊支持,透過別具創意的設計思維工作坊(Design Thinking Workshop),導引出銷售、財務、製造等不同單位的真正需求,繼而打造出內含20項關鍵KPI的儀表板。…

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