Wat tachtig jaar geleden begon als een maalderij in Gent groeide uit tot een internationale bakkerijgroep gespecialiseerd in dagverse bakkerijproducten, diepgevroren bake-off producten en 450 Panos- en Deliway-broodjeszaken. La Lorraine Bakery Group produceert op 17 sites voor meer dan 35 landen. ‘Door onontgonnen markten te bedienen met vernieuwende producten, slagen we erin om te blijven groeien’, zegt Guido Vanherpe, Group CEO en lid van de derde generatie.
Wanneer we Vanherpe bij onze ontmoeting in de hoofdzetel in Ninove vragen hoe een Belgisch familiebedrijf aan een Franstalige naam komt, neemt hij ons mee naar het verleden. ‘In 1939 startte mijn grootvader Gerard met een maalderij in Gent. Eén van de grootste klanten was La Lorraine, een bloeiende Brusselse bakkerij. Kort na de bouw van een nieuwe fabriek in Ninove, begin jaren 70, kwam onze klant La Lorraine in financiële moeilijkheden. De tweede generatie van de familie Vanherpe nam La Lorraine over. Zo breidden de activiteiten zich uit van maalderij tot bakkerij.’ In het volgende decennium kwam daar bake-off bij – in die tijd een baanbrekende bakkerijtechnologie – en zag het concept Panos het levenslicht.
“In Turkije maken we geen baklava of simit: dat kunnen ze daar veel beter dan wij.”
– Guido Vanherpe, CEO La Lorraine Bakery Group
Toen Guido Vanherpe op 32-jarige leeftijd CEO werd van La Lorraine Bakery Group in 1995, was het bedrijf hoofdzakelijk actief op de Belgische markt. Zijn missie: het bedrijf internationaal doen groeien. ‘Na de val van het IJzeren Gordijn betraden we als eerste bakkerijgroep de markt in Centraal- en Oost-Europa met onze diepvriesdivisie, waardoor we er marktleider werden.’
Broodcultuur
Een belegd broodje halen bij Panos in pakweg Tsjechië is echter nog niet voor meteen. ‘We zouden daar inderdaad Panos kunnen lanceren, en wellicht met succes. Maar het is een bewuste strategie om te focussen op onze diepvries-bakkerij divisie. Het is beter om internationaal marktleiderschap op te bouwen in één divisie dan alles te willen doen en nergens in uitblinken. We willen niet alleen een groter, maar vooral ook een beter bedrijf worden. En dat doe je door keuzes te maken.’
Naast België, waar het hoofdkantoor gelegen is en de groep vandaag 30 procent van zijn omzet realiseert, zijn de belangrijkste groeimarkten Polen, Roemenië, Tsjechië, Slovakije, Turkije en het Midden-Oosten. Maar de groep blijft ook groeien in West-Europa, met bijvoorbeeld een recente joint venture in Duitsland.
‘In Centraal- en Oost-Europa is er veel onontgonnen potentieel aangezien de broodcultuur er nog niet zo matuur is als in Duitsland of Frankrijk, waar de concurrentie groter is. Het is nooit onze ambitie geweest om lokale bakkerijproducten te kopiëren. In Turkije maken we geen baklava of simit: dat kunnen ze daar veel beter dan wij. Wij komen met nieuwe producten van hoge kwaliteit, die eigen zijn aan onze westerse broodcultuur. Ciabatta, baguettes, croissants en zuurdesembrood vallen enorm in de smaak bij de plaatselijke consument. Door variatie en meerwaarde te bieden, trekken we de markt daar open en slagen we er daar jaar na jaar in om double-digit te groeien.’
In de diepvriesmarkt behoort LLBG tot de top vijf in Europa. Innovatie is cruciaal om die positie te behouden, geeft Vanherpe aan. ‘De laatste tien jaar is ons R&D-budget vertienvoudigd. We gaan resoluut voor de beste kwaliteit. Mensen zijn bereid om meer te betalen voor betere producten. Ons aanbod weerspiegelt de voorkeur van de consument, wat zich vandaag vertaalt naar premiumproducten zoals zuurdesembrood, op steen gebakken brood, zaden- of vezelrijk brood. Dat sluit perfect aan bij onze duurzaamheidsstrategie, waarbij we ernaar streven om kwalitatieve, gezonde producten aan te bieden. Daar is de moderne consument naar op zoek.’
Ook viennoiserie en gebak passen in dit plaatje. ‘Wij geloven in de combinatie van gezond eten en genieten: evenwicht moet er zijn. Voor onze donuts ontwikkelden we overigens een productieproces met minder vet. Onze filosofie is niet: zoveel mogelijk donuts verkopen. Wél dat de consument, als hij een donut koopt, een topdonut eet.’
Digitale believer
Sinds 1999 werkt La Lorraine Bakery Group met ERP-software van SAP. ‘Eind jaren 90 besefte ik dat we de juiste internationale weg waren ingeslagen met de diepvriesdivisie. Om ons groeiverhaal te ondersteunen in andere landen, konden we niet anders dan investeren in een internationaal softwarepakket.’
Geen makkelijke overgang, herinnert Vanherpe zich. ‘We waren genoodzaakt om onze organisatie aan te passen en processen te herdenken. Het was een zwaar transformatieproject avant la lettre, maar na ruim twintig jaar kan ik stellen dat SAP een belangrijke enabler is voor ons groeiverhaal. Al die jaren is delaware daarin onze partner geweest. Dat heeft mee geholpen om op een degelijke en solide manier uit te groeien tot een multinationale speler én marktleider.’
Alle landen waar de bakkerijgroep actief is, werken met SAP. ‘Dat was niet gelukt met de op maat gemaakte softwarepakketten waar we vroeger mee werkten’, vertelt Vanherpe, die aangeeft dat hij zeer sterk gelooft in digitale transformatie.
We werken samen met UGent en de landbouwsector om proefvelden aan te leggen die minder CO2 uitstoten.
Guido Vanherpe
Group CEO La Lorraine Bakery Group
‘Het is een cruciale driver voor de groei van een bedrijf. Onze onafgebroken groei van de laatste 25 jaar is daar het beste bewijs van. We zijn er elk jaar in geslaagd om een stap vooruit te zetten met ongeveer 10 procent. De upgrade naar de nieuwste versie SAP S/4Hana die binnenkort opstart, laat ons toe nog efficiënter te werken. We gaan data combineren met artificiële intelligentie en de klantentevredenheid naar een nog hoger niveau tillen, onder andere met een toekomstgerichte ‘phygital experience’ bij Panos.’
Duurzame ambities
Ook in de duurzame ambities van zijn bedrijf ziet de CEO een cruciale rol weggelegd voor digitalisering. ‘Een net zero-economie tegen 2050 kunnen we alleen realiseren als we technologie maximaal gebruiken. We werken samen met UGent en de landbouwsector om proefvelden aan te leggen die minder CO2 uitstoten. We gaan ook experimenteren met precisielandbouw door de bodemstaat in kaart te brengen met drones en digitale beelden. Zo kan de bodem selectief bemest of bewaterd worden.’
Een vervolg breien aan de groeistrategie en digitalisering zal een belangrijke taak blijven voor de volgende generatie. Een familiale generatiewissel is niet meteen aan de orde, zegt Vanherpe. ‘Maar we bereiden ons daar op voor. Vandaag zijn er van de elf aandeelhouders van de derde generatie twee actief in het bedrijf: ikzelf en mijn broer Marc, die twee van de vier business units leidt. De vierde generatie bestaat uit 27 leden. Om elke generatiewissel goed aan te pakken, hebben we een familiecharter opgesteld met duidelijke regels voor de opvolging. We deden dat trouwens in tempore non suspecto, toen onze kinderen nog zeer jong waren en er van successie allerminst sprake was.’
Wie het bedrijf wil vervoegen, moet een universitair diploma hebben en minstens vijf jaar elders gewerkt hebben in een leidinggevende rol, en er moet een geschikte vacature zijn. Ieders kandidatuur wordt objectief beoordeeld door de raad van bestuur, waarin ook onafhankelijke bestuurders zetelen.
‘De spelregels zijn duidelijk voor de volgende generatie. Ze weten dat er mogelijkheden zijn, maar krijgen geen onnodige druk om in het familiebedrijf te komen werken. We stimuleren hen om elders ervaring op te doen en zichzelf te ontwikkelen’, zegt Vanherpe, die zelf ook eerst vijf jaar bij Unilever en Procter & Gamble aan de slag was voor hij het familiebedrijf vervoegde.
‘Dat was zeer belangrijk. Zo heb ik een groter referentiekader gekregen en heb ik mijn eerste fouten ook buiten het familiebedrijf gemaakt. Bovendien kwam ik zo niet louter als ‘de zoon van’ in het familiebedrijf – dat wilde ik echt niet – maar met een eerste ervaring. Dat kwam goed van pas om het bedrijf te doen groeien tot wat het vandaag geworden is.’
Dit artikel werd oorspronkelijk gepubliceerd op De Tijd op 15 mei 2023.
