Positiv organisationskultur virker som en magnet på talent. Hårde, brutale og bureaukratiske processer gør lige det modsatte. Vi skal blive bedre til at tænke i udvidede netværk.
På det seneste har jeg set flere eksempler på LinkedIn-opslag fra mennesker, der stopper i jobbet, fordi de simpelthen ikke har lyst til at bruge mere mental energi på en organisation, en arbejdskultur eller en omgangsform. En slags ”happy quitting”. Måske er de blot den synlige del af et isbjerg, hvor der under overfladen er en masse “quiet quitting”. Altså at man fysisk møder op, men gør det med følelsesmæssig distance, reduceret indsats og lavt engagement. Både den usagte og den eksplicitte opsigelse handler om den subjektive oplevelse af at arbejde. Hvilken utilfredshed, udbrændthed, konfliktstemning og konfliktskyhed er bygget ind i kulturen?
For alle ledere bliver dette endnu mere væsentligt, i takt med at nye generationer ruller ind på arbejdspladserne. Positiv organisationskultur virker nemlig som en magnet på talent og får det bedste frem i os. Hårde, brutale og bureaukratiske processer gør ikke. Det interessante er, at vi snakker meget om netværk, og vi hylder tanken, men mange steder er vi stadig hierarkiske, ordreprægede og asymmetriske over for hinanden.
Fedt at være med
Vi skal blive bedre til at tænke og agere som i udvidede netværk. Grundtanken skal være, at vi er lige, og at alle har ret til at være her og mene noget. Både i relationen mellem mennesker og i relationen mellem virksomheder. Jeg kender det selv fra de dybe samarbejdsprocesser, vi har sammen med vores kunder. Selv om det på overskriftsplan er næsten parallelle forretningsmæssige målsætninger og teknologisk indhold, så er oplevelsen som menneske vidt forskellig.
Vi møder arbejdskulturer præget af åbenhed, ambitioner og positivitet. Her arbejder kundens medarbejdere og vores medarbejdere tæt sammen, og de lærer hinanden rigtig godt at kende, og de stræber efter det ypperste. Når det menneskeligt set er ”fedt” at være i projektet, så bliver resultatet typisk meget bedre og skaber mere værdi. Det tiltrækker talent og får entusiasmen til at blomstre eksponentielt. Vi møder bare også det modsatte.
Oplevelsen på indersiden
SAP arbejder business-to-business med store forretnings-projekter, der udgør den digitale kerne og rygrad i kundens virksomhed. Her er der ikke plads til kortsigtet egoisme. Salgs- og implementerings-processer på måneder og år er et vilkår i vores branche, og derfor vokser vi tæt sammen med kunderne og deler deres ambitioner og frustrationer. Vi smager også på den kultur, som præger den enkelte organisation på ”indersiden”.
I egne rækker skal vi gøre op med passive angribere på holdet, der blot står stille og venter på at fiske en bold og sparke den i nettet. Det kunne være den tiljublede sælger, der får en underskrift på en kontrakt. Men hun høster blot frugten af al det udførte arbejde i forsvaret og på midtbanen. Hele holdet er nødvendigt for at være en værdiskabende partner for kunden.
Lige så lidt konstruktivt er det at møde en små-paranoid kunde, der med skyklapper på fokuserer på den næste 25-øre og ikke har det lange lys på i forhold til den digitale værdiskabelse. Skyklapperne betyder måske, at man alene fokuserer på købet og midt i mistroen slet ikke får al energien, erfaringen og entusiasmen med i leverancen.
Belønning til de langsigtede
Ét ”kunderum” kan altså være inspirerende og udfordrende. Et andet kan være drænende, energiforladt og tungt. Personligt er jeg motiveret af at arbejde sammen med ledere, der tænker langsigtet. Basis er et godt partnerskab, hvor alle er menneskeligt til stede, og atmosfæren emmer af opgavefokus og ærlighed. Uanset hvad der står på visitkortet. Netværkstænkning og gensidig respekt på tværs af skellet mellem kunde og leverandør og mellem specialist og generalist får alle op på lakridserne. Man får instinktivt lyst til at hjælpe, bidrage og nikke den en skalle i sådan en psykologisk sikker og åben proces. Det er også nemmere at lave gode aftaler for alle.
Jeg kan godt blive lidt rystet i troen på et positivt verdensbillede, når jeg møder ledere, der ikke ønsker at investere i fremtiden. De kan måske nok tale med om de store dagsordner, men reelt handler de for at opnå kortsigtet målopfyldelse. To af de allerstørste dagsordener i disse år er bæredygtighed og kunstig intelligens. Vi står over for en teknologisk revolution. Her vil det (heldigvis) være de dygtige, menneskevenlige og modige organisationer, der står bedst til at høste fordelene.
Af Mikkel Stavnsbo, adm. direktør, SAP Danmark
Oprindelig publiceret i Finans den 26. februar 2024.
