Amazon, Uber, Netflix und Airbnb: Viele der heute am schnell wachsendsten und erfolgreichsten Unternehmen setzen auf ein Plattformmodell um Gewinn zu machen. Doch was macht eine Plattform aus, und welche Herausforderungen ergeben sich für Firmen, die sich als Plattform durchsetzen möchten?
Bereits in der Antike waren Marktplätze Orte, zu denen Waren gebracht wurden, um Käufer und Verkäufer zentral miteinander in Verbindung zu bringen. Beide Seiten profitieren seit damals von der Masse der jeweils anderen Seite. Jeder Verkäufer profitiert von zusätzlichen Kunden, während Käufer Zugang zu einem umfassenderen Angebot an Waren und Dienstleistungen erhalten.
Die Ausgestaltung von Marktplätzen und die Art der gehandelten Güter waren dabei stets den gesellschaftlichen Entwicklungen unterworfen. Der altertümliche Naturalgütermarkt wich dem mittelalterlichen Basar, bis schließlich moderne Einkaufszentren, die den Marktplatz selbst zum Geschäftsmodell machen, an deren Stelle traten. In dieser Folge ist eine Tendenz zu immer weitläufigeren Teilnehmerkreisen erkennbar, während sich durch den ständigen Kontakt gleichzeitig gewohnheitsmäßige Erwartungen an Gepflogenheiten, Bedürfnisse und Produkte ergeben. Trotzdem bleiben auch Einkaufszentren, selbst wenn sie Teil einer international agierenden Kette sind, in ihrer Reichweite beschränkt durch ihre physische Position.
Der Handelsplatz wird virtuell
Die allgemeine Verbreitung von persönlichen Computern sowie deren Vernetzung hat hier den Weg für die nächste Entwicklungsstufe geebnet – die digitale Plattform. Sie stellt einen Marktplatz dar, der von der Notwendigkeit eines zentralen physischen Sammelplatzes vollständig befreit ist: Ein internetfähiges Gerät ersetzt den Gang in die Ortsmitte. Der anfängliche Aufwand des Zusammenfindens, durch Anreise, Gedränge und Informieren, den beide Parteien eines Handels zuvor auf sich nehmen mussten, ist so gesunken. Gleiches gilt für den Aufwand zur Bereitstellung eines zusätzlichen Verkaufsplatzes auf dem Marktplatz. Ein einzelner Austausch von Werten wird somit erleichtert, und das Gesamtvolumen an Transaktionen nimmt dementsprechend zu.
Es ist dieser Umstand, der das wesentliche Merkmal der modernen Plattform darstellt. In der Vergangenheit fand die Masse der zustandekommenden Transaktionen ihre Schranke in den proportional steigenden Kosten der Bereitstellung der zu ihrer Vermittlung nötigen Infrastruktur. Jeder zusätzliche Verkaufsplatz bedeutete höhere Betriebskosten. In vielen Branchen war es deshalb für Firmen nicht profitabel, einen Marktplatz als Geschäftsmodell bereitzustellen. Die sich entfaltende Digitalisierung hat diese Schranke durchbrochen: Die durch den digitalen Marktplatz vergünstigten Transaktionen nehmen eine solche Masse an, dass die Kosten zur Bereitstellung der entsprechenden Infrastruktur gemessen am weitergegebenen Aufpreis auf den einzelnen Austausch verschwindend gering sind.
Mehr Benutzer, mehr Daten, mehr Nutzen
Für Plattformteilnehmer stellt sich die Situation dar wie die Verbreitung von Telefonen. Existiert auf der ganzen Welt lediglich ein einziges Telefon, so ist für den Einzelnen nicht einzusehen, warum er oder sie sich eines zulegen solle. Ist jedoch fast jeder telefonisch erreichbar, wird auch der letzte unnachgiebigste Verfechter des Telegrafen sich gut beraten sehen, den Wechsel anzustellen. Dieser sogenannte Netzwerkeffekt bedeutet, dass Endverbraucher von einer wachsende Masse an Teilnehmern profitieren. Anbieter freuen sich zwar auch über eine höhere Anzahl von potenziellen Käufern, sehen sich jedoch gleichzeitig auch unmittelbarerem Wettbewerbsdruck ausgesetzt.
Plattformen können also die Vermittlungsleistung von Marktplätzen nun auch in Branchen anbieten, in denen dieses Modell bisher nicht rentabel war. Uber vermittelt Fahrer und Fahrgäste, ohne Autos zu besitzen. Airbnb vermittelt Gastgeber und Gäste, ohne Immobilien zu besitzen.
Die Analogie des Einkaufszentrums zeigt, dass Plattformbetreiber hier Vorteile aus einem weiteren Effekt ziehen können. In Form von Algorithmen haben sie die Platzverteilung ihres Marktplatzes in der Hand. Ähnlich wie Betreiber von Einkaufszentren am Bieterwettstreit um begehrtere und weniger begehrte Verkaufsräume verdienen, können sich auch die Eigentümer von Plattformen so die unterschiedlich ausgestaltete Kaufkraft ihrer Anbieter zunutze machen. Es ist ihnen weiterhin möglich, selbst auf der Anbieterseite ihres eigenen Marktplatzes aufzutreten, um zusätzliche Einnahmen zu erzielen. Plattformbetreiber können sich dabei selbst einen attraktiven „Verkaufsplatz“ zuweisen, und sich weitgehendes Wissen um die Gewohnheiten der Besucher ihrer Plattform dienstbar machen.
Plattformen als Prozess begreifen
Eine zusätzlich mögliche Einnahmequelle liegt in der weiteren Entfernung vom tatsächlichen Handelsgeschehen. Anstatt die Plattform selbst zu betreiben, können Unternehmen geistiges Eigentum auf die Bestimmtheit des jeweiligen Marktplatzes anmelden, und so über Lizenzvergaben Gewinne erzielen. Auch hier sind Mischformen möglich. Google tritt in Form seiner Pixel-Smartphones als Plattformbetreiber auf. Gleichzeitig überlässt die Firma jedoch auch etablierten Größen auf dem Mobilfunkmarkt die Möglichkeit, Handys auf Basis des Android-Betriebssystems in Lizenz zu vermarkten.
Dieses Beispiel deutet bereits an, wie Plattformen dank etablierter Nutzerbasis plötzlich und sehr schnell in Domänen von bisher scheinbar konsolidierten Märkten eindringen können. Indem Apple etwa seine Plattform um eine Armbanduhr erweitert hat, konkurrieren Firmen wie Casio oder Rolex nicht mehr nur untereinander, sondern auch mit Apples neuartigem Produkt.
Unternehmen sind keine fixen, statischen Gebilde, sondern wesentlich ein Prozess. Daran ändert sich auch in der Plattformwirtschaft nichts. In verschiedenen Entwicklungsstadien eines Plattformunternehmens können unterschiedliche Strategien zielführend sein, damit sich langfristiger Erfolg einstellt.
Erfolgsfaktoren für digitale Plattformen
Wie in einem traditionellen Geschäftsmodell ist es auch bei Plattformen entscheidend, dass anstrebende Betreiber ihren Markt möglichst vollständig verstehen. Nur mit diesem Verständnis lässt sich beurteilen, ob ein Plattformmodell im gegebenen Markt überhaupt funktionieren könnte, und wie es ausgestaltet sein muss, um schnell eine kritische Masse an Teilnehmern zu erreichen.
Entscheidendes Erfolgskriterium ist, dass alle Parteien durch die Plattform genug profitieren, um Anreize zu haben, sie zu gebrauchen. Dabei müssen Firmen etwa wissen, wie umkämpft der Wettbewerb in der entsprechenden Branche ist. Da Plattformen dazu tendieren, unmittelbarere Reibungspunkte zwischen Marktkontrahenten hervorzubringen, kann es in Branchen mit hohem Konkurrenzdruck sinnvoll sein, in der Anfangsphase einer Plattform Anreize zugunsten der Anbieterseite bereitzustellen. Ist Anwesenheit auf der Plattform bereits notwendige Voraussetzung zum Geschäftserfolg der Anbieter geworden, können diese Anreize dagegen wieder zurückgefahren werden.
Umgekehrt kann die Herausforderung darin bestehen, eine hinreichende Masse an ersten Konsumenten zu gewinnen. In diesem Fall mag es sinnvoll sein, deren Eintritt in die Plattform zu subventionieren, bis eine etablierte Schicht von Nutzern vorhanden ist.
Beide Fälle weisen darauf hin, dass Profitabilität des Plattformgeschäfts erst angestrebt werden sollte, wenn der Plattformgebrauch für alle Parteien bereits den Charakter der Selbstverständlichkeit besitzt. Werden Teilnehmern anfangs zu viele Steine in den Weg gelegt, lohnt sich für sie der Gang zum digitalen Marktplatz nicht, und der Erfolg bleibt aus. Ist der Zugang jedoch zu leicht, kann es geschehen dass Plattformbetreiber die Kontrolle verlieren, und konkurrierende Plattformen emporsprießen. Firmen, welche diese Tücken allerdings richtig navigieren, werden mit einer dominierenden Marktposition belohnt, die aktuell kaum zu überbieten ist.
