“우리 모두 함께 헤쳐나가자”는 어느 새 코로나19 팬데믹 기간 중에 비공식 모토처럼 자리하고 있지만 독일의 대형 서점 탈리아(Thalia)의 임원들은 이 말을 몸소 실천에 옮기고 있습니다.
코로나바이러스 확산으로 400개 오프라인 서점을 봉쇄하게 되자 탈리아는 막강한 전자상거래 역량에 의지할 수 있었습니다. 하지만 수십 개 자영업 서점들은 그러지 못했죠. 이 사실을 깨닫게 되자 탈리아는 독일어로 “집에서 쇼핑”한다는 뜻의 숍더하임(Shopdaheim)을 만들어 독일 전역의 지역 자영 서점들을 온라인 고객과 연결하고 있습니다.
컨수머즈인모션(Consumers in Motion)의 댄 호지스(Dan Hodges) 최고경영자가 월드리테일포럼(World Retail Forum) 행사에서 진행한 인터뷰를 통해 탈리아 경영감독위원회 의장인 라이프 에릭 괴리츠(eif Erik Göritz) 박사는 대형 유통업체 탈리아가 경쟁 관계에 있는 자영 서점들을 돕기로 결정한 이유와 방법을 밝혔습니다.
숍더하임 플랫폼을 구축하게 된 동기가 뭐죠?
아주 빨리 깨닫게 된 사실은 매장들이 문을 닫고 나서 시내를 걷는데 갑자기 텅 빈 느낌이 들고 무서웠습니다. 우리가 모두 온라인으로만 쇼핑을 한다면 시내가 어떤 모습일지 보여주는 것 같았죠. 그런 관찰을 하고 나니 이런 생각이 들더군요. ‘좋아, 온라인 쇼핑만 하면 시내 중심가는 사라지고 말 거라는 사실을 소비자에게 교육시킬 때가 바로 지금이야.’
그래서 아주 스타트업/창업가 마인드가 강한 접근법으로 플랫폼을 만들기로 결정했죠. 탈리아의 마이클 부시(Michael Busch) 최고경영자의 아이디어에서 나왔죠. 로컬 유통업체를 지원하기 위해 사람들이 할 수 있는 일이 있다는 사실을 입증하기 위해서 2-3개 정도의 대형 쇼핑 플랫폼 외에도 다른 대안이 있다는 사실을 소비자에게 알려야 합니다. 대다수 영세 자영업체도 웹사이트가 있지만 소비자가 그걸 기억해서 방문하지는 않아요. 항상 쇼핑하는 2-3개 대형 사이트를 이용하는 게 훨씬 편리하거든요.
그래서 숍더하임 웹사이트를 오픈했습니다. 분명히 저희 탈리아의 400개 체인점을 이 사이트에 올리면 좋겠다는 관심도 있었지만 마이클 사장은 즉시 이런 아이디어를 냈습니다. ‘좋아, 독일 시장의 모든 서점을 이 웹사이트에 올리자.’ 마이클 사장은 다른 서점들이 이용하는 대형 서비스 사업자들과 연락을 취했고 모든 서점의 웹사이트와 자영 서점 주소, 다른 모든 체인점 정보를 올렸습니다. 나가고 싶은 서점은 나갈 수 있었죠. 독일 내 두 개 중소 지역 서점 체인도 이미 합류하기로 합의했습니다.
이를 위해 자금을 투자했고 인프라를 제공했는데 기본적으로 공익을 위해 무료로 제공했습니다. 참여한 서점 중에서 실제로 저희 웹사이트를 통해 매출이 늘어났다면 그 수익을 저희와 나누지 말고 해당 지역의 다른 코로나바이러스 프로젝트를 지원하라고 요청했습니다. 금전적인 기부를 비롯해 할 수 있는 모든 방식으로 말이죠.
지금 당장은 모든 유통업체가 고군분투하고 있지만 저희는 정말 적극적으로 다른 사람들의 역량을 확실히 강화하도록 노력했습니다. 그래서 누군가 이익을 본다면 자신의 로컬 지역에서 추진 중인 다른 소규모 프로젝트의 역량을 강화해야 하죠.
프로젝트가 추진력을 얻게 된 비결은 뭔가요?
독일 최대 미디어 그룹을 포함해서 언론 매체의 상당히 많은 긍정적인 피드백이 있었죠. 여러 차례 긍정적인 홍보를 해주고 무료 광고도 지원했습니다. 이렇게 말하더군요. ‘로컬 리테일이 정말로 필요합니다. 중소 영세 점포들이야말로 저희 신문의 광고주거든요. 그러니 그분들도 지원합시다.’ 그러자 다른 미디어 기관에서도 참여했고 물류 회사들도 함께하겠다며 접근해왔어요. 자영 스포츠 매장으로 구성된 최대 그룹인 인터스포츠(Intersport)도 동참했습니다. 현재 제 추산으로는 10,000개 점포가 올라와 있어요. 정말 멋진 일이죠. 독립적인 풀뿌리 운동으로 시작해 프로젝트 매니저 2-3명만 참여하고 있거든요. 게다가 수십만 소비자가 이 웹사이트를 이용합니다. 그게 진짜 목표죠. 소비자가 로컬로 쇼핑하도록 역량을 강화하는 일 말입니다.
코로나19 사태에 대처하면서 얻은 중요한 몇 가지 교훈은?
기업에서 비상 대책을 논할 때면 흔히들 이론적인 탁상공론에 그치곤 합니다. 저희를 비롯해 극소수의 기업만이 체계적인 대응 메커니즘을 확립했고, 설령 대응 체계가 있어도 마지못해 하는 식이죠. 데이터 보호 책임자를 역량 강화하는 대신 외진 다락방 구석에 두곤 합니다. 정말로 도움이 되었던 건 일단 시작하고 나서 위기관리 위원회를 구성하고 모든 결정을 거기서 내리도록 했다는 점입니다. 중요한 결정은 모두 위기대응 팀을 거쳤습니다. 최고경영자와 경영감독위원회 의장도 그 위원회에 참석했고 전담 위기 관리자들도 있었죠. 그래서 의사결정 측면에서 지연이 전혀 없었습니다.
이제는 코로나로 인해 어려운 여건에서 운영하며 얻은 이런 교훈을 돌아보고 운영이 원활하지 못했던 분야를 되짚어보고 있습니다. 또 한 번 봉쇄령이 내려진다면 개선할 부분은 무엇인지 하나도 빠짐 없이 모두 리뷰하고 있죠. 이런 절차를 확립해야 알 수 있을 겁니다. 대체할 건 무엇인가? 할 수 있는 일은? 상호작용 방식은 어떻게 할까?
또한 고객의 연락처 상세정보를 확보해야 한다는 사실도 깨달았습니다. [정보 공유에 대한] 동의를 얻어야 했어요. 예전에는 그저 있으면 좋은 정보가 이제는 필수 정보가 된거죠. 더 이상 변명의 여지가 없습니다. 온라인이나 텔레 마케팅으로 했던 것처럼 이제는 오프라인 매장에서도 생명줄이 된거죠.
다른 유통업체에 전하고픈 조언이 있다면?
계약의 유연성을 높이고 팬데믹 조항을 포함시켜야 합니다. 봉쇄 조치를 취해야 한다면 고정비를 정확히 알고 있어야 하죠. 전체 유통 부문에서 큰 도전과제가 아닐까 합니다. 소비자들의 발길도 뜸하고 매출도 훨씬 줄어드는 상황에 마주하게 되거든요. 장기적으로 계약을 어떻게 조정하고 줄어든 수입으로 생존하도록 관리해야 할까요?
새로운 비즈니스 모델을 말씀하시는 것 같네요. 새로운 운영 방식에 따라 힘을 키우기도 하고 줄이기도 하는 조직이요.
코로나 사태로 인해 메가트렌드가 5년 정도 앞당겨졌습니다. 무서운 사실은 더 이상 5년씩 준비할 여유가 없다는 거죠. 향후 12개월 내에 큰 변화가 일어나고 있습니다. 이러한 변화는 업계 통폐합과 온라인 쇼핑으로의 이동 등 유통의 전 측면에 영향을 줄 전망입니다. 아마도 지극히 낙관적인 경우라야 점포 방문객수와 지출이 코로나 이전 수준으로 돌아갈 것으로 희망할 수 있을 겁니다. 특히 시내 중심가와 쇼핑 센터의 매출 측면이 더 그렇습니다.
따라서 지금이야말로 비즈니스 모델의 급격한 변화를 추진할 최적의 시기입니다. 지금 하지 않으면 나중에는 할 기회조차 얻을 수 없을 가능성이 높기 때문입니다.
- 원문 – Adam Blair, How German Bookseller Thalia Paid It Forward When COVID Hit, Retail TouchPoints, Emerald X, LLC.
