Zarządzanie łańcuchem dostaw

Według raportu Oxford Economics optymalne działanie firmy to sytuacja, kiedy każdy departament w organizacji działa zwinnie oraz funkcjonuje na zasadzie wzajemnych powiązań. Dotyczy to także partnerów zewnętrznych i klientów – złożoność działania rynku wymaga w tej chwili zupełnego przemodelowania procesów. To dlatego przyspieszają wdrożenia rozwiązań cyfrowych. Jak planować zmiany w zgodzie ze specyfiką przedsiębiorstwa i dlaczego czynnik ludzki jest najtrudniejszym elementem przy wprowadzaniu zmian, opowiadają managerowie Fortaco, USP Zdrowie, Aquael, GTV i SAP.

Globalne badanie PwC już w 2020 r. pokazywało wpływ digitalizacji łańcucha dostaw na wyższe wyniki przedsiębiorstw. To skutek znacznie zautomatyzowanych procesów operacyjnych i obsługi klienta, które nie tylko uwalniają pracownikom czas, ale także bazują na zintegrowanej i wieloaspektowej grupie danych. Firmy, które transformują się cyfrowo, potrafią w ciągu roku od wdrożenia systemu ERP osiągnąć dwukrotnie wyższy poziom wzrostu przychodów i redukcji kosztów.

Wdrożenia planistyczne w zasadzie nigdy się nie kończą

Efekty wymagają jednak sporych nakładów. Praktycy rynkowi podkreślają, że proces planowania i wdrażania zmian w digital supply chain jest jednym z największych przedsięwzięć, z jakimi firma musi się zmierzyć. Wynika to nie tylko z konieczności zaangażowania doświadczonych zewnętrznych specjalistów, ale przede wszystkim z liczby zmiennych, jakim podlega rynek. To z kolei przekłada się na definiowanie kryteriów sukcesu.

Różnica pomiędzy KPI’s w cyfrowym łańcuchu dostaw, a na przykład sprzedażą, polega głównie na stopniu złożoności. W sprzedaży kryterium sukcesu jest dosyć proste do określenia: pozyskana faktura, zaksięgowane zamówienie i widoczne wyniki na koniec miesiąca. Łatwo możemy się przekonać, czy odpowiedni proces działa. Wdrożenie platformy ERP a wcześniej ułożenie procesu planistycznego praktycznie nigdy się nie kończy – powiedział podczas SAP Industry Days Adam Adamczyk, head of digital supply chain, SAP CEE.

Idealny proces nie istnieje

Liczba zmiennych w cyfrowym łańcuchu dostaw (jak choćby nieprzewidziane wydarzenia zewnętrzne, zmiany rynkowe i zachowań konsumentów, specyfika branży) powoduje, że plan, który działa w konkretnej organizacji, jest niepowtarzalny. Proces planowania uwzględnia różne horyzonty czasowe i płaszczyzny (jak finanse czy logistyka). Która z tych płaszczyzn okaże się dla firmy najbardziej istotna i będzie miała najwyższy wpływ na wynik finansowy, zależy od indywidualnej perspektywy.

W obszarze logistyki Fortaco największe znaczenie ma planowanie długoterminowe. Długi horyzont czasowy obejmuje forecasting, prognozy klienckie w zakresie popytu i sprzedaży, a także planowanie pod kątem pojemności i zasobów danej fabryki. Realizując długoterminową strategię, dajemy sobie narzędzia do reagowania na potrzeby klienta przy jednoczesnym zachowaniu efektywności produkcji. Z drugiej strony jesteśmy w stanie optymalizować zapasy – podkreśla Sylwia Siedlecka, Manager IT, SAP&Applications w Fortaco.

Zupełnie inne podejście może obowiązywać w branży z natury sprzężonej z dynamicznymi zmianami w regulacjach prawnych i stosowanych normach. Dobrym przykładem jest tu farmacja, która przeżywała przewagę popytu nad podażą podczas pierwszego lockdownu, nastepnie musiała sobie radzić z zahamowaniem sprzedaży i kolejnymi falami zachorowań oraz brakami produkcyjnymi pojawiającymi się niemal z dnia na dzień.

Znaczna dynamika zmian w krótkim czasie wymaga od tej branży zarówno umiejętności krótkoterminowego planowania, jaki bycia przygotowanym na kilka wariantów.

Okazuje się, że wypracowane wcześniej wzorce w zakresie planowania produkcji, które przez lata się sprawdzały, wymagają co najmniej przewartościowania. Część naszych metod po prostu przestała odpowiadać na bieżące potrzeby. Liczba zmiennych i nowych danych okazała się tak duża, że podjęliśmy decyzję o zmigrowaniu ich do jednego z systemowych rozwiązań SAP. Ten ruch pozwoli nam elastycznie reagować i planować wielowariantowo – komentuje Mariusz Bałdyga, IT Senior Manager w USP Zdrowie.

Hybrydowe podejście: polityka małych kroków i spojrzenie na horyzont

Jednoczesne planowanie w horyzoncie długoterminowym i krótkoterminowym zostało wdrożone w niektórych organizacjach z przyczyn pandemicznych, które zakłóciły łańcuchy dostaw komponentów. By móc w odpowiednim momencie kupić potrzebne podzespoły, firmy musiały wykonać planowanie długoterminowe i niejako stanąć po nie w kolejce. W oparciu o dane historyczne sprzedaży i informacje dostarczane przez klientów, organizacje były w stanie tworzyć plan pokazujący pejzaż zdolności produkcyjnych. Horyzont krótkoterminowy pozwalał z kolei uwzględnić wszelkie opóźnienia w dostawie i zmiany w planie sprzedaży. Złożoność tych działań pomagały obsłużyć narzędzia w rodzaju Product Planning in SAP ByDesign, które umożliwiają symulowanie kształtu planu produkcyjnego dostosowanego do bieżących zmiennych.

Jakie największe przeszkody towarzyszom wdrażaniu zmian planistycznych?

W przypadku Fortaco perspektywa planowania długoterminowego wynika z charakteru procesu produkcji oraz modelu biznesowego. Z uwagi na profil działalności firma produkuje w 90% produkty na zamówienie. Tym samym planiści Fortaco są zależni od prognoz dostarczanych od klientów – zarówno pod względem terminarza, jak i jakości tych prognoz. Konieczna jest więc ich weryfikacja i zadawanie precyzyjnych pytań, by uniknąć nieefektywnych działań opartych na złych przesłankach. Kluczowe jest też zaadresowanie potrzeb wszystkich zaangażowanych w proces zespołów.
Nie nazwałabym tego przeszkodą, ale raczej koniecznością, bez której proces dobrze nie ruszy: chodzi o zdanie sobie sprawy, że u zarania planowania spotyka się kilka różnych perspektyw. Departamenty mają różne cele i różne wymagania. Tymczasem głównym celem Fortaco jako partnerskiego biznesu jest zaspokojenie w pierwszej kolejności potrzeb klientów. Jednocześnie chcemy cały czas utrzymywać pewien poziom efektywności naszej produkcji i optymalizować zapasy – podkreśla Sylwia Siedlecka.

Dla USP Zdrowie największym wyzwaniem jest ciągła zmiana – konieczność myślenia w zupełnie nowy sposób i używania nowych narzędzi. Jako lider rynku firma przez lata go kształtowała, w związku z czym reagowanie na zmiany było dla niej relatywnie proste. Od trzech lat sytuacja jest zupełnie inna: jedna decyzja rządu czy Ministerstwa jest w stanie z dnia na dzień zrewidować cały plan.

Z naszej perspektywy nieprzewidywalność jest sytuacją najczęściej torpedującą łańcuchy dostaw. To sytuacje takie jak: zmiana planu sprzedaży w krótkim czasie przed startem produkcji, braki w dostawach objawiające się z małym wyprzedzeniem czy możliwe awarie. Przewidzieć każdej sytuacji nie można, ale warto wdrażać procesy, które złagodzą konsekwencje. Mam na myśli tworzenie planu produkcyjnego w oparciu o narzędzia typu SAP S/4HANA, których rolą jest mapowanie zagrożeń, gromadzenie danych, badanie potencjału – wszystko, co ograniczy ryzyka – tłumaczy Michał Cieślak, Senior Konsultant SAP w SI-Consulting.

Z obserwacji SI-Consulting wynika, że kluczowym wyzwaniem wdrażania wszelkich procesów zabezpieczających kryzysy, jest rzetelne podejście do informacji. Chodzi o zapełnienie systemów wartościowymi danymi, bez których modelowanie każdego procesu jest po prostu skazane na porażkę.

Wdrożenie zmian to zarządzanie kryzysem

Piotr Kaczmarek, dyrektor działu IT w Grupie Aquael uważa, że przekonanie osoby decyzyjnej, że wypracowany proces planowania jest dobrze skonstruowany, to tylko jeden element układanki wewnątrzfirmowej.

Drugim jest wzięcie odpowiedzialności przez każdy zespół za swój odcinek procesu. Tylko uzyskanie spójności co do celu daje szansę, że uda się połączyć interesy różnych grup w jednym logicznym procesie – podkreśla Piotr Kaczmarek.

Kluczowe czynniki sukcesu w modelowaniu procesów planistycznych

Myślę, że jakościowa współpraca pomiędzy zespołami jest jednym z podstawowych mierników sukcesu. W USP Zdrowie co trzy miesiące spotykają się wszystkie kluczowe działy i decydenci. Dzielą się wiedzą tak długo, dopóki pewien konsensus działania nie zostanie wypracowany. Ogromne znaczenie ma odpowiednia technologia, która pozwoli te pomysły później zrealizować na czas – podkreśla Mariusz Bałdyga.
Istotną rzeczą jest również zapełnienie systemów wiarygodnymi danymi – systematyczne wprowadzanie informacji transakcyjnych, szczegółach o zrealizowanej produkcji, zakupach czy dostawach. Stąd prosta droga do kolejnego kryterium sukcesu, jakim jest master data.
Master data to dane podstawowe, które są niezbędne do prowadzenia operacji w przedsiębiorstwie. Muszą być ujęte w elastyczny, przejrzysty system, łatwy w obsłudze i szybki w działaniu.

Na wielu płaszczyznach planujemy długoterminowo, ale zarówno ten plan długoterminowy, jaki krótkoterminowy, cały czas podlega integracji. Musimy mieć możliwość w dowolnym momencie wyłonić scenariusze dopasowane do danej sytuacji – zauważa Wojciech Raczkowski, Procurement Director, GTV Sp. z o.o.

Z punktu widzenia systemu jest to niezwykle ważna praca domowa do odrobienia: to, jakiej jakości dane umieścimy w systemie, wpłynie na jakość prognoz dla klientów, a tym samym na określenie kryteriów sukcesu i ich realizację.

Kolejnym miernikiem jest wspomniana już elastyczność, która jest reakcją na zmiany po stronie klienta, ale przy zachowaniu efektywności produkcji.
– Jeżeli klient zgłosi nam potrzebę jakieś zmiany, musimy mieć skonfigurowany system i ułożone procesy w sposób, który pozwoli nam na szybkie sprawdzenie, czy możemy tę zmianę obsłużyć. Na tej podstawie jesteśmy w stanie udzielić rzetelnej odpowiedzi – zauważa Sylwia Siedlecka.
Wdrożenie procesu planistycznego jest de facto umiejętnym zarządzaniem konfliktem w organizacji. Punkt wyjścia to uzyskanie porozumienia pomiędzy interesariuszami. Następnie pojawia się etap dobrania odpowiednich narzędzi. Całość wieńczy wspólne zrozumienie, co jest ważne dla pojedynczych zespołów i dla całości działania oraz jakimi KPI’s kierują się osoby odpowiedzialne za swoje odcinku procesu.
– Poznanie kontekstu daje szansę na wyrozumiałość względem innych i elastyczne działanie. I choć nie jest najłatwiejsze podejście, to z mojej 25-letniej perspektywy jednak wszyscy do tego dążą. Widzą wartość w takiej właśnie drodze do realizowania codziennej pracy – mówi Adam Adamczyk z SAP.
Organizatorem wydarzenia Industry Days była firma SAP Polska, a partnerami All for One, Deloitte, Hicron, LeverX, LST Westernacher, NTT DATA Business Solutions, opentext, PwC, Seargin, SI-Consulting, Siemens, SUPREMIS, S&T, TeamViewer oraz Veslog.
Tagi: