Mit Demut die Mitarbeiter ins Boot holen – so geht digitaler Wandel bei Covestro

Um flexibel zu bleiben, brauchen Unternehmen nicht nur die richtige Technologie, auch die Mitarbeiter müssen die digitale Transformation mitmachen. Wie das geht, zeigt das Chemieunternehmen Covestro, das in Mitarbeiter und Unternehmenskultur investiert.

Bei betrieblichen Veränderung ist es wichtig, die Mitarbeiter mit ihren Bedürfnissen und Beweggründen aufzufangen. Das geht nur mit Demut, sagt Laurie Miller, CIO von Covestro, einem Hersteller von Hightech-Polymerwerkstoffen, der 2015 als Ausgliederung von Bayer gegründet wurde.

Millers Präsentation „Agility meets Humility“ auf der International SAP Conference For Chemicals, die  in Prag stattfand, bot einige erfrischende Blickpunkte dazu, wie ein Unternehmen die digitale Transformation zielstrebig umsetzen kann, wenn die Welt außen herum aus den Fugen gerät. Von Klimawandel und Urbanisierung bis hin zu Bevölkerungs­wachstum und zunehmender Mobilität haben wir alle Hände voll zu tun, um die gegen­wärtigen Herausforderungen zu bewältigen.

„Wie können wir als Unternehmen in der Chemieindustrie all diese umwälzenden Verände­rungen meistern?“, fragte Miller das Publikum und fügte hinzu, dass es die Mission von Covestro sei, die Welt lebenswerter zu machen.

Dynamischer Wandel fordert Demut gegenüber den Menschen

Aus technologischem Blickwinkel ist Digitalisierung natürlich mit gewaltigen Umwälzungen verbunden, und deshalb ist Miller überzeugt, dass dieser Prozess nur mit Demut gegenüber den Menschen funktionieren kann. „Wir müssen demütig bleiben und offen für die Menschen in unserem Umfeld sein“, sagte Miller.

Deshalb investiert Covestro in Mitarbeiter und Unternehmenskultur. Miller bezieht sich auf die „HAVE“-Kompetenzen von agilen Führungskräften („humble, adaptable, visionary, engaged“, wie von Rainer Neubauer, Andrew Tarling und Michael Wade in ihrem Bericht „Redefining Leadership for a Digital Age“ definiert) und erklärt, wie es den Unternehmens­lenkern von Covestro mit Demut, Anpassungsfähigkeit, visionärem Denken und Offenheit gelingt, auf dem Weg zur digitalen Transformation die Menschen mitzunehmen. Diese Kompetenzen unterstützen auch die zentralen Werte von Covestro: „neugierig, mutig, vielfältig“ („curious, courageous, colorful“). Sie befähigen die Mitarbeiter dazu, Grenzen zu verschieben – bei Kunden und Partnern, um die Welt lebenswerter zu machen.

„Wir stellen unsere Werte stärker in den Vordergrund. Das ist für einen Chemiekonzern eine etwas andere Sache“, meinte Miller. „Neugierig, mutig, vielfältig. Davon lebt unser ganzes Unternehmen.“

Die Strategie scheint aufzugehen. Am 19. März 2018 wurde Covestro ein amtlich notiertes DAX-Unternehmen – ein beachtlicher Erfolg für eine Ausgründung. Und die Finanzzahlen für das erste Halbjahr 2018 sind mit einem Nettoertragszuwachs von 31 Prozent gegenüber dem Vorjahr weiterhin beeindruckend.

„Wir haben eine Menge gute, innovative Ideen und Produkte in Vorbereitung“, berichtete Miller.

Digitale Grenzen verschieben

Das digitale Rahmenkonzept von Covestro baut auf modernster Technologie auf, die Menschen und Maschinen zum Informationsaustausch im gesamten Unternehmen miteinander vernetzt. Durch den Einsatz dieser digitalen Technologien können die Mitarbeiter nach Aussagen von Miller auf neue Art und Weise zusammenarbeiten und gleichzeitig neue Geschäftsmodelle entwickeln.

„Wir verschieben auch im Bereich Digitalisierung weiterhin Grenzen“, so Miller hierzu. „Wir haben uns darauf eingelassen, und jetzt sind wir in der richtigen Richtung unterwegs.“

Die Beteiligung von Covestro am Solar-Impulse-Projekt ist ein Paradebeispiel für das Verschieben von Grenzen, denn es definiert die Rolle neu, die ein Chemieunternehmen bei der Bewältigung der rasanten Veränderungen in der Welt spielen kann. Das Solar-Impulse-Flugzeug, das komplett mit Sonnenenergie betrieben wird, ist einmal um den Erdball geflogen. Dabei wurden Werkstoffe von Covestro eingesetzt, um das Flugzeug leichter zu machen und die Gesundheit des Piloten unter extremen Temperaturschwankungen zu erhalten. In Kooperationen mit der Automobilindustrie wird zudem nach Wegen gesucht, Fahrzeuge durch entsprechend geeignete Materialien leichter, sicherer und effizienter machen.

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Doch auch innerhalb des Unternehmens verschiebt Covestro seine Grenzen, wie Miller berichtete. Beispielsweise werden die CO2-Emissionen der Anlagen genau beobachtet, und Kohlendioxid wird sogar in Rohmaterialien für andere Produkte umgewandelt.

„Denken Sie einmal an Ihre Matratze zu Hause oder im Hotel. Vielleicht ist der Weichschaum, der dafür verwendet wurde, aus unserem Rohstoff auf CO2-Basis hergestellt“, mutmaßte Miller.

Digitale Technologien in Betriebsabläufen verankern

Damit die Grenzausweitung durch Digitalisierung gelingt, hat Covestro ein Rahmenkonzept mit drei tragenden Säulen entwickelt:

Digitale Geschäftsabläufe  – Interner Fokus mit dem Ziel, digitale Chemieprozesse und Automatisierung zur Steigerung der geschäftlichen Effizienz einzusetzen, etwa durch eine neue Cloud-Lösung für das Personalwesen oder SAP Concur zur Optimierung des Reisemanagements. „Wir arbeiten auch eng mit unseren Teams in der Produktion zusammen, um herauszufinden, wie wir mit IoT in der Logistikkette mehr Abläufe automatisieren können und um die Auftragsverarbeitung ohne Mitarbeitereingriff und die Informationsgewinnung voranzutreiben“, sagte Miller.

Digitales Kundenerlebnis  – Antiquierte Technologie zur Kundenbetreuung reicht heute einfach nicht mehr aus, wie Miller erklärte. Dementsprechend modernisiert Covestro seine Plattform mit SAP-Customer-Experience-Lösungen. Die entsprechenden Umstellungen sollen bis Ende nächsten Jahres abgeschlossen sein. „Es geht darum, die Funktionen von Covestro für den Kundenkontakt zu verbessern“, erläuterte Miller.

Digitale Geschäftsmodelle  – Beschäftigt sich mit der Frage, wie Covestro über sein Kerngeschäft hinausgehend zusätzlichen Umsatz generieren kann.

Bei Covestro gibt es keinen Chief Digital Officer, stattdessen ist für den Bereich Digitalisierung ein Führungsgremium verantwortlich, das neben Miller als CIO den Innovationsvorstand, den Logistikkettenleiter und den Head of PCT umfasst. „Das ist ein sehr dezentralisiertes Modell“, erklärte Miller. „Es braucht Demut und ein Aufeinanderzugehen, damit diese Maschine läuft.“

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