Burnout: Wie Führungsverhalten das Wohlbefinden der Mitarbeiter beeinflusst

Gesunde, dynamische Mitarbeiter arbeiten effektiver und sind engagierter als Kollegen, die müde, gestresst und abgelenkt sind. Ein großer Teil der Verantwortung liegt beim Mitarbeiter selbst, aber die Verbesserung des Wohlbefindens liegt nicht nur in der Verantwortung des Mitarbeiters. Mitverantwortlich ist auch der Arbeitgeber. Diese drei Punkte sprechen für einen guten Führungsstil, welcher optimale Bedingungen für das Mitarbeiter-Wohlbefinden schafft.

So fragt sich nun manch einer, wie Unternehmen und Führungskräfte zum Wohlbefinden der Beschäftigten beitragen können. Aus einer Studie, die in Work and Stress* veröffentlicht wurde, geht hervor, dass Führungskräfte eine entscheidende Rolle bei der Verbesserung des Wohlbefindens ihrer Mitarbeiter spielen. Dabei gilt es, emotionale Erschöpfung zu verhindern, denn sie stellt einen zentralen Aspekt des Burnout-Syndroms dar. In den USA haben 77 Prozent der Mitarbeiter in ihren Unternehmen bereits Burnout-Fälle erlebt.

Symptome und Folgen emotionaler Erschöpfung und Burnout bei Mitarbeitern

Zu irgendeinem Zeitpunkt oder bis zu einem gewissen Grad haben viele Menschen schon einmal das Gefühl emotionaler Erschöpfung erlebt. Sie fühlen sich energie- und kraftlos und wünschen sich, am nächsten Tag nicht in die gefürchtete Tretmühle zurückkehren zu müssen. Sie fühlen sich nicht nur ausgelaugt, oft haben sie auch Schlafprobleme. Der Mangel an Schlaf führt dann zu Gedächtnis- und Konzentrationsstörungen. Den Betroffenen fällt es schwer, sich auf eine Aufgabe zu konzentrieren oder sich Informationen zu merken. Dauert dieser Zustand länger an, können weitere physische Symptome auftreten, zum Beispiel Kopfschmerzen, Herzklopfen, Schmerzen in der Brust, Kurzatmigkeit oder auch ernst zu nehmende psychische Probleme wie Ängste und Depressionen.

Emotionale Erschöpfung ist für die Betroffenen äußerst belastend und allein aus diesem Grund ist es sehr wichtig, sich damit auseinanderzusetzen. Aber emotional erschöpfte Mitarbeiter sind auch ein ernstes Hindernis für das reibungslose Funktionieren eines Unternehmens. Eine wissenschaftliche Arbeit, die im Journal of Applied Psychology** veröffentlicht wurde, kommt zu dem Ergebnis, dass emotional erschöpfte Mitarbeiter sich weniger für das Unternehmen engagieren, weniger leisten und weniger Hilfsbereitschaft zeigen. Sie sind eher dazu geneigt, sich einen anderen Arbeitgeber zu suchen und würden eher das Unternehmen verlassen als andere Beschäftigte. Trotz der negativen Folgen für den Einzelnen und das Unternehmen, geben 70 Prozent der Mitarbeiter an, dass ihre Firma nicht genug täte, um emotionale Erschöpfung und den daran anschließenden Burnout zu verhindern. Also, was können Firmen gegen Burnout und die Erschöpfung ihrer Mitarbeiter tun?

Drei Anhaltspunkte für Mitarbeiterwohlbefinden durch guten Führungsstil

Laut den Autoren des Artikels in Work and Stress fühlen sich Mitarbeiter weniger emotional erschöpft, wenn ihre Führungskraft sich auf drei bestimmte Arbeitsschwerpunkte konzentriert.

  • Rollenklarheit – Die Frage beantworten: Was soll ich tun?
    Ein Mitarbeiter sollte sich niemals fragen, was er eigentlich tun sollte, wenn er jeden Morgen zur Arbeit kommt. Es ist entscheidend, dass die Führungskräfte klare Erwartungen in Bezug auf die Aufgaben der jeweiligen Rolle formulieren. Dazu gehören die Aufgaben, Zeitrahmen, Ergebnisse oder einfach alles, was die Rolle und Zuständigkeiten des Mitarbeiters definiert.
  • Vorhersagbarkeit – Die Frage beantworten: Was soll ich anders machen als zuvor?
    Unsere Welt wandelt sich ständig. Arbeit, Rollen und Verantwortlichkeiten bleiben von solchen Entwicklungen nicht unberührt. Ändern sich die Zuständigkeiten der Rolle eines Mitarbeiters, so muss die Führungskraft diese Änderungen zeitnah und klar kommunizieren. Versäumt der Manager dies, fühlt sich der Mitarbeiter ohnmächtig und überfordert. Werden die Änderungen jedoch klar kommuniziert, kann der Mitarbeiter sich darauf einstellen und erfolgreich arbeiten. Er hat dann das Gefühl, die Aufgaben bewältigen und steuern zu können. Dieser Pragmatismus ist auch bekannt als „Can do“-Mentalität. Man konzentriert sich auf die Lösung, auch wenn dafür Umwege erforderlich sind.
  • Sinnhaftigkeit der Arbeit – Die Frage beantworten: Warum ist das wichtig?
    Arbeitnehmer, die sich jeden Tag den Wecker stellen und zur Arbeit gehen, wollen nicht nur Geld verdienen, sondern auch verstehen, welches höhere Ziel mit ihrer Arbeit verfolgt wird. Führungskräfte haben einen sehr guten Überblick über die Strategie und Ziele des Unternehmens. Welchem höheren Sinn und Zweck die Arbeit dient, können sie beleuchten, indem sie spannende, herausfordernde Aufgaben, die für das Erreichen der Unternehmensziele wichtig sind, an ihre Teams delegieren. Zu den Aufgaben eines Jobs können manchmal auch unbedeutende Tätigkeiten gehören. Doch der Großteil der Aufgaben sollte dem höheren Sinn und Zweck dienen – ob das für das Unternehmen oder die Gesellschaft.

Betrauen Führungskräfte ihre Mitarbeiter mit solchen Aufgaben, ist es eher unwahrscheinlich, dass es zu emotionaler Erschöpfung kommen wird, denn diese Aufgaben wirken sich günstig auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter aus.

Unternehmen können hier also einiges tun – und sollten es auch tun. Aber es genügt nicht, den Mitarbeitern einfach nur mehr Ressourcen zur Verfügung zu stellen und mehr Fortbildungen anzubieten. Es kommt auch darauf an, ein unterstützendes Arbeitsumfeld zu schaffen. Hierbei ist es wichtig, Einflussfaktoren wie unklare Rollen, widersprüchliche Anweisungen und sinnlose Aufgaben zu vermeiden, denn diese Faktoren sind es, die Stress und emotionale Erschöpfung nach sich ziehen.


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Cassie Batz arbeitet im Bereich HCM Research bei SAP SuccessFactors.

*Sabine Gregersen, Sylvie Vincent-Höper und Albert Nienhaus (2016) Job-related resources, leader–member exchange and well-being – a longitudinal study, Work & Stress, 30:4, 356-373, DOI: 10.1080/02678373.2016.1249440
** Cropanzano R.; Rupp D.E.; Byrne Z.S. (2003). „The relationship of emotional exhaustion to work attitudes, job performance and organizational citizenship behaviors“ (PDF). Journal of Applied Psychology. 88 (1): 160–9. doi:10.1037/0021-9010.88.1.160