鉄道設備管理ラウンドテーブルが2025年10月22日にSAP大手町オフィスにてインテル株式会社様と共同で開催されました。2022年に初めて開催されて以来4回目の鉄道業界を対象とした設備管理のイベントでした。
昨年のラウンドテーブルでは、日本の鉄道事業者から設備保全業務の変革を経営課題として取り組んだ海外鉄道業界の事例訪問やコンサル会社から日本の他業界の事例に関する講演と、設備管理業務の変革に必要な要素についてディスカッションを行いました。
今年は、日本の鉄道会社の中で実際に設備保全変革に着手してSAP EAMのPoCを行っている事例講演とその取り組みを支援したコンサル会社から業務プロセス標準化の必要性と具体例の講演を、そして業務プロセス標準化に必要な要素についてディスカッションを行うという構成でした。
今回は鉄道事業者をはじめ総勢10社から23名の皆様にご参加頂きました。その内容を、振り返ってみたいと思います。
＜第一部 講演等＞
1) 講演: 「Railway infra asset management JR東海取り組み紹介：リニア中央新幹線EAMのPoC」
東海旅客鉄道株式会社の富永さんが、リニア中央新幹線における設備管理に関するお取り組みについて講演しました。
リニア中央新幹線は、東京・名古屋・大阪を最短で結ぶ超電導リニア方式の新幹線で、都市間移動の高速化と日本経済の活性化、広域都市圏の形成を目指す国家プロジェクトです。山間部を含む新ルートで大動脈を二重化し、将来の人口減少や災害リスクにも対応します。こうした大規模プロジェクトを支えるため、ICTの積極的な活用が不可欠となっています。
○リニア開発本部におけるICT活用の取り組み
・リニア開業後の目指す姿
リニア開発本部では、山梨実験線を中心に、従来の紙や手作業中心のオペレーションから、データドリブンな運営への転換を目指してICT化を推進しています。将来的には自動化・効率化を見据え、段階的にシステム導入を進めています。
・ICT利活用検討
ICT活用にあたっては、まず従来のオンプレミス型からクラウド型へ移行することで、システムの柔軟性や拡張性を高め、多様な情報をクラウド上で一元管理を目指します。これにより、各部門がリアルタイムで必要な情報にアクセスでき、業務効率化やデータ活用の高度化が可能になります。
また、多様なICTツールの活用を前提とし、車両運用システムや設備運用システムの開発において、現場主導でスクラム開発を実施し、パッケージソリューションやノーコード・ローコードツールも積極的に導入しています。これにより、現場の業務フローやニーズに合わせてシステムを柔軟に構築し、必要に応じてAPI連携や他システムとの拡張も行っています。また、現場社員が自らシステム開発や運用に関与することで、現場の知見を反映した実践的なICT活用が進められています。
○リニア開発本部におけるSAP/EAMのPoC
・SAP EAM導入経緯
リニア開発本部では、将来のリニア中央新幹線の運営に向けて、設備保全業務の高度化・標準化を目指し、SAPのEAM（Enterprise Asset Management）をPoCとして導入しました。ソリューションの選定の段階では、国内外の鉄道会社や他業界の先進事例を積極的に調査しました。具体的には、SAPユーザー企業へのヒアリングや現地視察を幹部層も交えて実施しました。その中でSAP/EAMを選定した決め手は、グローバルでの導入実績や、既存会計システムとの親和性、将来的な拡張性・連携性の高さです。それに加えて、もともと会計システムでSAPを利用していたため、既存ライセンスを活用して追加コストを抑えつつ新たな業務領域への展開できることに加えて、設備台帳・保全計画・予備品管理・ドキュメント管理など、鉄道インフラのライフサイクル全体を一元管理できる点が評価されました。
・PoCの進め方と特徴
POCの実施にあたって、まず現場業務の中で「変わらない業務」と「変化が必要な業務」を明確に区分し、設備台帳管理、線形資産管理、保全計画、予備品管理、ﾄﾞｷｭﾒﾝﾄ管理等など、本質的に変わらない業務はSAPで標準化し、チェックシートやスケジュールなど現場ごとに柔軟性が求められる業務は柔軟性の高いノーコードツールや他システムで対応することとしました。これらに対してAPI連携を活用し、現場の業務フローに合わせてシステムを組み合わせる柔軟な設計としています。このように、Fit to Standardの方針でSAP/EAMの標準機能に現場の業務フローを合わせつつ、現場の実情に応じて拡張性も確保した上で開業後の運営を想定した機能評価を行っています。
また、現場の技術者育成にも注力し、山梨の現場でSAPの操作やシステム運用を担う人材を増やす取り組みを進めています。将来的には、機械・電気・土木の三系統での共通利用を目指し、データの一元管理や業務効率化、KPIに基づく経営判断の高度化を狙っています。
このPoCを通じて、現場社員がSAP/EAMの操作や設定を学び、技術者育成にも注力。山梨実験線を中心に、現場主導でシステムの運用・改善を進める体制を構築しています。
○リニア開発本部における業務統合の検討
今後の大きな課題となる労働人口減少を見据え、リニア開発本部では工務三系統（機械・電気・土木）の設備業務の共通化・統合に挑戦しています。これらの三系統では山間部など人員配置が難しい現場特性を踏まえ、なるべく少人数で回せる業務プロセスを設計しています。具体的には、従来系統ごとに分かれていた検査や契約などの業務を共通化し、全体の効率化・省人化を目指しています。
この業務統合の取り組みでは、現場の多様な設備や作業内容を分析し、どの業務が共通化できるかを徹底的に洗い出しています。共通化が難しい業務については、現場のノウハウや経験を活かしつつ、標準化できる部分から段階的に統合を進めるアプローチを採用しました。現場・管理職・経営層が一体となり、持続可能な鉄道運営体制の構築に向けて、着実に歩みを進めています。
この取り組みを行う上で、ご支援頂いた野村総研の高橋さんから詳細をお話しして頂きます。
2) 講演: 「業務プロセスにおけるダイナミック・ケイパビリティの実装」
株式会社野村総合研究所の高橋さんが業務プロセス統合について講演しました。
○なぜ今、“変革可能な”業務プロセスが必要なのか？
企業を取り巻く環境変化（地政学リスク、AI技術進展、労働人口減少など）が加速し、従来の効率化・改善活動だけでは生き残れない時代になっている中で、企業の平均寿命が短縮し、同じ形で存続し続けることが困難になっています。特に鉄道業界では、山間部への人材配置や単身赴任の困難さなど、採用・定着の課題が深刻化しており、技術革新（生成AI等）への迅速な対応が求められ、業務プロセス自体を変革可能なものにする必要があります。
○自己変革能力としてのダイナミック・ケイパビリティ
こうした環境変化にどう対応するかという問いに対する一つの答えが「ダイナミックケイパビリティ」です。
競争戦略論の歴史を振り返ると、まずポーターの競争戦略論（業界におけるポジショニングで成功が決まる）があり、次にバーニーの資源ベース論（企業が持つ資源やコアコンピタンスが重要）が登場しました。しかし、環境変化によって資源そのものが価値を失う場合にどう対応するかという課題が残りました。
そこで登場したのが、ティースが提唱したダイナミックケイパビリティです。これは「変化を察知し、リソースを再構成し、業務や事業を柔軟に変革する組織能力」と定義されます。
ダイナミックケイパビリティは、今の環境下での効率化・最適化を図る「オーディナリーケイパビリティ」と対比されます。オーディナリーケイパビリティは今日の最適化、ダイナミックケイパビリティは明日の最適化を目指すものです。環境変化に合わせて業務や組織を大きく組み替え、新しい環境下で再びオーディナリーケイパビリティを発揮して効率化するというサイクルが重要です。
ダイナミックケイパビリティは三つの要素から構成されます。第一に「感知」、つまり環境変化や技術変化、顧客ニーズを組織的に探知・分析する能力です。第二に「捕捉」、感知したものを自社の機会や脅威として捉え、新しい業務や事業、ビジネスモデルとして設計する能力です。第三に「変容」、設計したものを実際に組織や業務に落とし込む能力です。
この考え方は2021年の経済産業省「ものづくり白書」でも取り上げられ、日本企業のDX推進に必要な概念として認識されています。
○ダイナミック・ケイパビリティを実装した業務プロセスのあるべき姿
私たちは業務プロセス改革において、ダイナミックケイパビリティを活かした二段階のアプローチを提案しています。現状は、システムが乱立し部分最適な状況、すなわち各系統が独立して最適化されている状態です。これ自体は意義があり最適化されていますが、環境変化に対して硬直化し、発展が見込めなくなる恐れがあります。
第一段階（一周目）では、ダイナミックケイパビリティを発揮してこの状態を意図的に壊します。各系統で似たような業務を別のやり方でやっているもの、属人化しているものを標準化し、標準化した業務に対してデータ基盤を整備してモジュール化します。この段階では、まだ人が業務を行う前提で業務プロセスを設計します。
第二段階（二周目）では、標準化とデータ整流化ができた土台の上で、人を前提としない業務プロセスを構築します。AIやデジタル、ソフトウェアに業務を置き換えていくのです。この段階では、ソフトウェアドリブンで業務プロセスを作っていくことになります。
事例：東海旅客鉄道株式会社（JR東海） 業務プロセス変革の詳細
改革を進める上で最も重要なのは、コンセプトを明確に言語化することです。今回のコンセプトは「人が輝いてロボット・AIと共に働くリニアが開く次世代の持続可能な鉄道運営の形作り」としています。狙いは、労働力の安定確保のためにAIやロボットを活用しつつ、従業員のエンゲージメント向上と要員最小化を図り、安全・安心なリニア運営という持続可能なサービスを目指すことです。さらに環境変化や技術進展に対応するためのソフトウェアドリブンな世界観を目指しています。
その上で、１周目として現場業務・オフィス業務の標準化と共通化を推進しています。
まずは業務のAI・ロボット代替可能性を検討するにあたって、将来的な技術予測を踏まえ、どの業務がいつ頃代替可能になるかを整理しました。10年以内には検査業務の一部やバックオフィス業務の一部が代替可能で、10～15年後には装置の修理・保全やより高度な業務もロボット化できる見込みです。ただし、大規模な修繕工事や本質的な意思決定、問題解決は人が行うべき領域として残るでしょう。この見通しに基づき、定常業務をAIやロボットで自動化し、空いた人材を改善業務や新しい技術の感知・捕捉・変容といったダイナミックケイパビリティの発揮に振り向ける構想を描いています。
さらに共通化のための業務統合を目的に「定型的でデータ化が容易か」「系統知識・経験に基づく判断を含むか」という軸で分類し、統合可能性を検討しました。定型的でデータ化が容易、かつ系統知識を必要としない業務は系統横断で実施すべきです。知識を必要とする業務も、一部は系統横断が可能です。非定型でデータ化困難な業務も、知識を必要としなければ共同実施や人員の共通化で効率化できます。
さらに２周目においては、従来の業務や組織のような「人が業務をやる前提」ではなく、「技術やソフトウェアがあるから、業務や人の役割、組織もそれに合わせて変えていく」世界になります。つまり、AIやロボット、システムが起点となり、「この技術があるから業務はこうしよう」「人の役割もこう変えよう」「場合によっては組織自体も技術やソフトウェアに合わせて変わる」という発想の転換が必要です。この段階では、人は現場業務から解放され、感知・補足・変容といった新しい役割や監督、改善、データマネジメントなどにシフトしてすることになります。今後は、こうした世界観に備えて、今から組織づくりや人材育成を進めていく必要があります。
このようなダイナミック・ケイパビリティを発揮する組織には、全体を俯瞰して合意形成や推進を担う横断機能が不可欠です。現在JR東海では、１周目に取り組むにあたって次世代を担う各系統出身の若手メンバーが集結して横断チームを組成し、業務改革とシステム導入を一体的に推進しています。さらに先の２周目の段階では、こうしたチームが全体最適を司るオーケストレーション組織として経営直轄で全社的な変革をリードすることが必要になります。
また、業務プロセスの「育成」という観点も重要で、単に現状の業務をシステム化するのではなく、技術進展や社会変化に合わせて業務自体を進化させていくことが重要です。そのためには、現場・管理職・経営層が一体となり、ビジョンやコンセプトを明確にし、合意形成を図りながら段階的に改革を進めることが不可欠です。また、コンサルタントや他業界の事例の外部の知見も積極的に取り入れ、社内外のステークホルダーと共創する姿勢が求められます。
○業務プロセスを育成し、未来を共創する（まとめ）
これまで述べた業務プロセス改革の全体像と今後のポイントとしては、まず、環境変化や労働力不足、技術進展といった外部要因に対応するためには、変化を察知し柔軟に組織や業務を再構成する「ダイナミック・ケイパビリティ」により、現状の業務を可視化し、属人化を排除しながら標準化・モジュール化を進め、業務とデータを紐づけて整理することが重要です。
また、標準化やデータ整流化が進むことで、将来的にはAIやソフトウェア主導のソフトウェアドリブンな業務プロセスへの移行が可能となり、人が担う役割も大きく変化します。現場業務の自動化・遠隔化や、共通業務の集約による効率化、そして人材の多能工化・共通化が進むことで、少人数でも持続可能な運営体制が構築できます。
さらに、こうした変革を推進するには、全体を横断的に合意形成し、推進する組織（COE機能）の設置や、長期的な人材育成が不可欠です。
これらを実行するには、制度や文化の壁、責任の所在など、今後の課題も多いですが、トップダウンと現場の巻き込みを両立しながら、段階的に改革を進めていくことが重要です。
3) パネルディスカッション
前段の講演をインプットに東海旅客鉄道株式会社の富永さんと野村総研の高橋さんでパネルディスカッションを実施しました。
・AIやロボット化を考えない場合、系統間の統合で本質的な違いは出るか？
本質的な違いはあまり出ない。専門性が強く求められない業務は横断的に対応可能であり、似通った業務は共通化してノウハウを貯めるべきだ。直近では人の動き方を変えること（共通化、多能工化、横断部署の設置）から始めるべきで、AIロボットは10～20年後の目標として位置づけ、まずは人ベースの効率化が重要です。
最初からAIを導入する考えではなく、業務の可視化とどの部分が共通化できるかのアナログ的な洗い出しから始めています。
・在来線や新幹線でやる場合のポイントは？
人のマインドを変えることが最重要です。鉄道会社の人は保守的で「今普通に回っているならそれでいい」「変えると安全を阻害するのでは」という声が出ます。いろいろな階層の人のマインドをどう変えるか、話す手順や相手を意識している。幹部によって使い分けも必要で、ポジティブな人には良い面を、リスク重視の人には「今やらないと遅れる」と伝えるなど工夫しています。
業務という切り口から取り組むことがポイントで、システムから変えると失敗しやすく、まず業務を変えて小さな成功体験から始めるべきです。セーフティーゾーンのやりやすいところから進め、成功体験ができれば横展開の可能性が見えてきます。
・トップを巻き込む工夫は？
幹部との面談を設定し、決裁者を納得させることを最優先しました。まず上を押さえて徐々に落とす戦略をとりました。幹部によって使い分けも重要で、ポジティブな人には良い面を、リスク重視の人には危機感を伝えるなど工夫しています。
幹部へのインタビューで考えを聞いて取り込み、定期的な報告会で状況を共有しています。長いプロジェクトでは途中で止まることが多いため、常に目的（大義）を意識し、なぜこの改革をやるのかを説明し続けることが重要です。
・外部の力を借りた理由と効果は？
考えていることを整理してもらい、進むべき方向性を導いてくれ、他業界の事例も持ち込んでもらえました。「社外の意見」として幹部に刺さりやすい効果もある。社内で上げると縦関係で蹴散らされることもあるが、外部と自分たちの両方向からアタックできる点が有効です。
・責任の明確化や文化をどう変えていくか？
責任問題は非常に難しいです。他業界（自動車の自動運転など）の事例を持ち込み、世界的な議論を参考にするのが一つの方法です。文化については地道にコミュニケーションをとるしかないと思います。日本企業は外資系のようなトップダウンだけでは変わらないため、ステークホルダーマネジメントを計画的に行い、大義を共有して巻き込む層を広げていく必要があります。
総論は皆賛成だが各論になると進まないです。最初から責任の所在を決めようとすると議論が止まるため、現在は責任を考えずに進めています。あえてまず進めてから考える方針をとっています。また、横断組織を作っても簡単ではなく最初は見向きもされなかったです。担当と作戦を練り、誠意を持って伝え、実績を積み上げることが必要でした。
＜第二部 ディスカッション＞
ここからは参加者を5グループに分けて、ディスカッションと発表を行いました。テーマは、鉄道の設備管理の標準化を推進する上で、「現状を鑑みて、推進を妨げているものは何か？」「解消するための対応策は何か？」「優先順位は？」の3点です。このテーマに対して、現場・管理職・経営側の観点でテーマを設定して取り組みました。要点は下記のとおりです。
○「現場観点グループ：現場業務の多様性を踏まえた上で、標準化をどう受け入れ、実行するか？」
課題：現行のやり方とのギャップ、標準化メリットと安全性のバランスへの不安、他系統業務の理解不足、失敗への不安（マインド）、教育コストの増加
対応策：標準化できる業務の洗い出し、標準化メリットの明確化（定量・定性両面）、AI検索（ラグ）による自己解決支援、経営層に近い部門での方針具体化・組織設置、中期経営計画への明記
その他：組織づくりは現場主導では難しく、トップダウンの方針と現場の声のバランスが重要
○「管理職・組織運営の観点：標準化推進における人と組織の抵抗をどう乗り越えるか？」
課題：リソース不足（人・時間・予算）・現業が忙しい 、縦割り組織・板挟み・系統間の摩擦 、変革を嫌う文化・現状維持志向 、標準化のメリットが不明確、安全面への懸念（少しでも疑念があると思考停止）、単なるコスト削減策ではないかという疑念
対応策：経営層に近い人を味方につけトップダウンで推進、専任の横断組織（推進部隊）の設置、現場の理解者を巻き込む、現場モデル職場の設定、情報発信やゴールの明確化、外部コンサルや第三者意見の活用、標準化によるインセンティブ（表彰・給与等）」など
その他：成功体験の積み上げ、地道なコミュニケーション、現場・管理職・経営層の連携強化も重要
○「経営・推進側の観点：全社的な標準化の定着や継続的な推進体制をどう構築するか？」
課題：全社標準化の定着・推進には、推進チームの設置や人材確保、現場の意識改革、責任分担、予算確保、継続的な運用体制、組合対応、経営層の危機感醸成
対応策：経営層によるトップメッセージ発信やリーダーシップ、外部コンサルや他業界の知見活用、権限委譲、インセンティブ設計、持続的なチェック体制の構築
その他：特に、現場の抵抗感や保守的な思考の変革、経営層が標準化の必要性に気づきやコミットするきっかけ作りが重要
＜まとめ＞
今回のラウンドテーブルは初めて参加された方も多い状況ではありましたが、リニア中央新幹線という最先端の事例について講演とパネルディスカッションを通して参加者と登壇者の双方向で議論をされていました。また、ワークショップにおいても、設備管理領域だけに留まらない組織設計や人事運用などの幅広い変革テーマについて、熱心に議論されていました。
SAPジャパンは今後も今回のようなラウンドテーブルを開催し、設備保全変革に関する他業界の具体的な事例やそれを実現するソリューションのご紹介に加えて、変革の必要性を感じておられる方々のネットワークづくりの場をご提供し、日本の鉄道業界における設備保全の高度化の実現に貢献していきたいと思います。ご興味ご関心がおありの方は、是非ともご参加ください。
