Futuro del trabajo: diseñar el futuro de la organización y promover una cultura empresarial que apoye valores y comportamientos específicos relacionados con la seguridad, el aprendizaje, el rendimiento, el bienestar, la agilidad, la colaboración y la inclusión.
Uno de los temas más emocionantes del futuro del trabajo es el diseño del futuro de la organización, esto más allá de los acalorados debates filosóficos tales cómo “si las máquinas se van a quedar con el 47% de los trabajos humanos” (Frey & Osborne, 2013),[1] o si el trabajo es lo que vamos hacer en el Metaverso, al estilo de los gorditos de Wall-e, que se dedicaban casi exclusivamente a consumir contenidos y calificarlos, o viviremos una vida virtual en paralelo a la real, como en Ready, Player; One (BBoFC, 2018),[2] o la posibilidad que todos los cerebros estén todo el tiempo conectados a la red, al estilo Neuralink, u otras redes por el estilo (Neuralink, 2022).[3]
En el futuro del trabajo, diseñar el futuro de la organización debe venir amarrado a promover una cultura empresarial que apoye valores y comportamientos específicos relacionados con temas caros para los seres humanos, y el planeta, como lo son la seguridad, aprendizaje, rendimiento, bienestar, agilidad, la colaboración y la inclusión, entre otros, todos conceptos en donde las conversaciones estratégicas juegan un rol significativo, y permítaseme comenzar por allí.
Conversaciones estratégicas
Una conversación estratégica es aquella que tiene el potencial de influir en la dirección futura de un individuo, una organización, una comunidad, la sociedad o el planeta —David Gurteen, facilitador conversacional.[1] Estas conversaciones pueden ser espontáneas o intencionales.
Una conversación estratégica puede ser una charla informal y espontánea en el pasillo o una conversación tomando un café. Un chat de pasillo puede volverse estratégico rápidamente sin que nadie lo reconozca conscientemente. Es demasiado fácil dejar que las buenas ideas que han surgido en una conversación informal se deslicen y no vayan a ninguna parte. El truco con tales conversaciones es no dejarlas pasar, sino reconocer el potencial de lo que se ha discutido y darle seguimiento de alguna manera.
[1] Gurteen, David (2018) EC Knowledge Week Talk on Conversational Leadership, Brussels 2018. Youtube video.
[1] Frey & Osborne (2013) THE FUTURE OF EMPLOYMENT: HOW SUSCEPTIBLE ARE JOBS TO COMPUTERISATION?∗ Carl Benedikt Frey† and Michael A. Osborne. Oxford Martin School, September 17, 2013.
[2] BBoFC (2018) READY PLAYER ONE (12A)». British Board of Film Classification (en inglés). 19 de marzo de 2018.
[3] Neuralink (2019) Breakthrough Technology for the Brain. Neuralink.com. Corporate Website Neuralink.com.
Esto podría ser una conversación más amplia con más personas, una conversación con su gerente o escribir un breve correo electrónico, informe o propuesta. O podría ser que usted y su compañero de conversación programen otra conversación un poco más formal para discutir las cosas con más profundidad y decidir la acción apropiada. La clave es hacer un seguimiento de alguna manera (Gurteen, 2018).[1]
Una conversación estratégica puede diseñarse intencionalmente y convocarse para abordar un problema o desafío vital importante que enfrenta un equipo, un departamento o toda una organización. Un arquitecto de conversación a menudo diseña una conversación estratégica. La conversación se puede convocar como parte de una actividad de creación de sentido (sense making) o formulación —o ejecución— de una estrategia. Las conversaciones intencionales sobre la estrategia pueden ser únicas o pueden ser continuas.
Para poder diseñar el futuro de la organización, primero es necesario definir el horizonte de tiempo en que se debiera desarrollar ese futuro y pensar en todo lo que necesitamos para hacer ese futuro una realidad. La recomendación en estos casos no es pensar en un año, ni tres, cinco o siete, sino 10 años. La razón que proponen los teóricos del pensamiento de futuros es que las cosas suceden tan rápido, que, si no pensamos en 10 años, estaremos creando productos y servicios para el pasado. ¿Cómo es esto?.
Prioridades estratégicas ¿de dónde surgen?
Otro tema para pensar en el futuro de la organización es tener claridad de dónde surgen las prioridades estratégicas ¿qué o quién define las prioridades de la organización? ¿un sueño o una meta muy elevada? ¿el día a día? ¿los clientes? ¿las expectativas de los accionistas? ¿el mercado? o ¿los competidores? (Nota: si no encuentras una respuesta clara a la pregunta anterior, no te preocupes, no estas solo.
La experiencia indica que, en muchos casos, son los competidores, y no los clientes o un gran sueño, lo que define buena parte de las prioridades estratégicas de una organización. Lo anterior se observa claramente en el desarrollo de muchas nuevas tecnologías y los teléfonos móviles no son la excepción, sino, ¿quién conoce la razón para comprar un teléfono móvil con 4 o 5 cámaras? ¿Esos avances tienen que ver con resolver una necesidad clave de los clientes o una mejora en la experiencia? Nada de eso la mayoría de las veces, es una carrera de egos corporativos que poco tienen que ver con las necesidades de los clientes que nunca tuvieron tanta tecnología en sus manos.
[1] Strategic conversations Have the potential to influence the future direction of an organization
¿Qué es más fácil, crear el futuro o predecirlo?
Cuando comencé a involucrarme en pensamiento de futuros (futures thinking) y descubrí que “el futuro más fácil que predecirlo hay que inventarlo”, un concepto planteado por Dennis Gabor (1962)[1]. Justamente Inventar el futuro tiene mucho que ver con pensar en un gran propósito para la organización, es ese *por qué” (Why) que plantea Simon Sinek (2011),[2] “es probablemente el mensaje más importante que una organización o individuo puede comunicar, ya que esto es lo que inspira a otros a la acción. Empezar con el por qué es cómo explicas tu propósito y la razón por la que existes y te comportas como lo haces”. Justamente eso es lo que hicieron los norteamericanos con el proyecto Apolo, que paso a reseñar porque es un gran caso.
Cansados de perder en la carrera espacial a manos de la Unión Soviética (BBC, 2016):[3] Sputnik el primer satélite artificial, Gury Gagarim el primer piloto orbitando la tierra y la MIR la primera estación espacial modular con habitantes permanentes … decidieron crear un futuro paralelo, definir un horizonte deseado y enorme y poner proa hacia ese destino: llevar —y traer devuelta sanos y salvos— humanos en la luna antes que termine la década de los años ‘70s. Esa era una quimera tan grande que los rusos, adelantados en estos menesteres, no movieron sus planes ni un milímetro. Claro, para un país y una economía planificada centralizadamente, plantear un sueño guajiro en el que no sabían la probabilidad de ser exitosos, y al no contar en ese momento con indicios de la tecnología necesaria, era algo casi imposible. El resto es historia. Con este proyecto alcanzado, los norteamericanos se acercaron a los soviéticos en la carrera por el espacio nivelando las cosas de manera significativa y ganaron suficiente conocimiento para consolidar una estrategia propia. A Partir de ello nació la idea de Moonshot “dispararle a la luna” en el sentido de crear un proyecto súper ambicioso que saque lo mejor de las organizaciones y las individualidades, y al mismo tiempo comprometa con metas más ambiciosas y sublimes. “El pensamiento Moonshot es una actitud ante la vida y una forma de hacer que empuja a las personas a creer firmemente en lograr algo que, a primera vista, parece imposible”.[4] A Parte de ver en YouTube el discurso del ex presidente de los EE.UU. Kennedy (1962) We Choose to go to the Moon,[5] también recomiendo uno de <X> La fábrica de Moonshots de Google, que verdaderamente eriza la piel.[6]
¿Y porque no preguntarnos por el moonshot de Google? “Organizar la información del mundo para que todos puedan acceder a ella y usarla”. La definición de una empresa puede ser dramáticamente importante para su futuro. Cuando los fundadores de Google la describieron con el objetivo de “organizar toda la información mundial”, demostraron ambición y altura de visión, y un poco de locura, para los estándares del momento. El resultado es hoy Alphabet, la gran empresa tecnológica que ya es mucho más que Google y una de las corporaciones más grandes del mundo.
[1] Dennis Gabor (1962) Inventing the future.
[2] Sinek, Simon (2011) Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, 27 diciembre 2011.
[3] BBC Mundo (2016) Por qué la Unión Soviética fue la verdadera ganadora de la carrera espacial (y no Estados Unidos), Redacción, BBC Mundo. 21 diciembre 2016.
[4] Tomas, David (2022) Moonshot Thinking: What It Is and How to Apply It to Your Company.
[5] Kennedy (1963) We choose to go to the moon. También Elegimos ir a la luna video subtitulado (2010).
[6] <SolveForX> (2017) What is Moonshot Thinking. Youtube video.
¿Señales del futuro?
Para plantear un moonshot para tu negocio, organización o país, es necesario indagar sobre el futuro, especialmente aprender a leer las señales del futuro, para eso puedes, por ejemplo, seguir a los grandes thinktank sobre el futuro como el Institute for The Future (IFTF), el World Futures Studies Federation (WSFS) o el Future Today Institute (FTI), principalmente este último de Amy Webb —que recomiendo especialmente— ya que publican un estudio enorme y generoso que sirve para conocer varios de los futuros posibles, el Reporte de Tendencias de Tecnología y Ciencia (FTI, 2022)[1] y que corresponde con el 15º aniversario del reporte. También puedes volverte un arqueólogo del futuro e ir buscando toda clase de evidencias que te permitan crear narrativas sobre los futuros que son infinitos. El descubrimiento de esas “pistas” o “señales” requiere de jugosas conversaciones estratégicas con el equipo, a cerca del significado que esos elementos tienen, potencialmente, para descifrar lo que viene.
Pero ¿cuál sería la materia prima de esas conversaciones? Una señal de futuro es todo aquello que nos permite comenzar a comprender el futuro y para mi modelo de trabajo, una señal puede ser cualquier cosa ¿Quién convierte un simple objeto, concepto o evento en una señal? es uno mismo, en especial, en los interlocutores varios de esas conversaciones estratégicas que nos intentan develar el horizonte. Es casi como un juego. Elementos como diseños radicales pueden ser una buena idea de una señal. Ahora, si la idea viene de un competidor, puede qué tenga menor poder como señal porque si ya lo esta ya haciendo, nos lleva la delantera. Uber podría ser una buena elección, claro, especialmente si estoy fuera del negocio de la movilidad , aunque es una señal es muy poderosa en términos de representación de los modelos de negocios plataforma —que arbitran la relación oferta demanda, potencialmente en cualquier mercado—. Si extrapolamos la idea a diez años podría estar diciendo que llegó el fin a la idea de poseer un carro —y porque no también una moto, una bicicleta, un avión o una herramienta, como podría ser un taladro o una cortadora de césped, etc.—. Recordar que cuanto más lejana la señal de mi negocio podría ser más significativa.
Todas esas señales pueden agruparse y podrían dar lugar a un driver o tendencia y que esos drivers podrían, agrupados, convertirse en un escenario, sin embargo ese es un tema difícil de explicar en este articulo. Adicionalmente, yo quiero plantear algo, muy simple, que puedan usar todos, especialmente los que no están involucrados en estudios de futuros.
Una vez que tenemos una buena cantidad de señales, podemos animarnos a buscar agrupaciones y a partir de estas comenzar a evaluar potenciales narrativas sobre el futuro de ese negocio a diez años. Y con varias de esas narrativas podemos tener una idea más solida de algunos de los futuros posibles del negocio en cuestión. ¿Puedo ahora plantear un moonshot para el negocio ? Si generamos una buena narrativa del negocio en diez años estamos en condiciones de establecer ese futuro deseado, declararlo y crearlo.
[1] Futures Today Institute (2022) The Future Today Institute’s 2022 Tech and Science Trends Report.
Valores y comportamientos deseados
Algo que debiera considerar antes de bendecir el moonshot es identificar cuáles son los valores que darían un marco de referencia al futuro por crear, algunos ejemplos: aprendizaje continuo, seguridad, y necesidad de reinventarse todo el tiempo, el bienestar, agilidad, colaboración y la inclusión no pueden estar ausentes.
Aprendizaje continuo
Es una forma de ver el aprendizaje como una acción dinámica de actualización constante y adaptación a un entorno cambiante, aplicada tanto a los negocios, como al ámbito personal. Se trata de estar en permanente formación. El aprendizaje de por vida es el futuro del trabajo y de la educación” afirma Anant Agarwal, máximo responsable de edX, la plataforma de cursos MOOC[1] del MIT y Harvard, asegura que en la enseñanza “no ha habido mejoras significativas en varios siglos”. El aprendizaje continuo se ha convertido en una obligación, aunque, la mayor parte de las veces se cuestiona el retorno de la inversión, al mismo tiempo que se buscan nuevas soluciones de aprendizaje en un mundo cada vez más complejo y digital (Sanchez, 2018).[2]
Un rol, en el pasado muy técnico como el de aprendizaje corporativo, se ha vuelto más complejo y como tal, requiere una comprensión cada vez más profunda de los negocios, la estrategia, la educación, la tecnología y la ética en los negocios. Esta nueva complejidad exige entender el aprendizaje continuo, al mismo tiempo como un negocio y como un valor, y promoverlos como tales entre las múltiples partes involucradas en desarrollar e implementar estrategias de aprendizaje continuas exitosas a lo largo de toda la organización, que desde la perspectiva del negocio busca impulsar el crecimiento empresarial, mientras que el interés se focaliza en el futuro de la organización —y la especie humana— cuando estamos desde la perspectiva del valor.
[1] MOOC: Massive Open Online Courses.
[2] Sanchez, Barbara (2018) El aprendizaje de por vida es el futuro del trabajo y de la educación. El País, Madrid – Oct. 2 2018, 12:28 CDT.
Reinventarnos todo el tiempo
“Reinventarse a uno mismo, no es fácil, lo sé, pero cuando muchas cosas pierden sentido en tu vida, cuando sucesos y circunstancias varias hacen que tus pilares se desmoronen y te sientas hastiado, aburrido, falto de energía para seguir adelante, cuando cada día que pasa se convierte en un calco del día anterior, cuando tu círculo de influencia emocional es siempre el mismo, cuando pierdes la ilusión y la capacidad de asombrarte, cuando te cuesta sonreír, cuando te tomas demasiado en serio, cuando crees que la vida es una lucha continua contra las circunstancias que te rodean, cuando solo ves limitaciones, cuando te cuesta estar en silencio contigo mismo, cuando todo te perturba… Es cuando sientes que tu luz, tu brillo, se difumina y se extingue… Es en ese preciso momento cuando “reinventarse a uno mismo” toma pleno sentido.” (Domínguez Martín, 2017).[1]
Crisis y reinvención van íntimamente unidas, como lo son cambio y oportunidad”. Reinventarse a uno mismo, es una capacidad clave como parte fundamental del crecimiento personal y un valor a desarrollar desde el punto de vista de desarrollo humano, como punto de ruptura con el pasado y como origen necesario de un presente mas pleno y coherente con la existencia genuina que los individuos están dispuestos a vivir a partir del ahora y las organizaciones aprovechan para generar una cultura de mayor adaptación al medio ambiente de cambio acelerado, que llegó para quedarse. (Domínguez Martín, 2017)
Seguridad
Los riesgos para la salud y la seguridad de las personas en el hogar, trabajo, via pública, la escuela nos exige como aprendemos a conducirnos sin poner en riesgo a los demás y a nosotros mismos. Muchas organizaciones están transformando su estrategia y también su idea de operar de manera segura, pensando en los colaboradores y también en la sociedad en general. En una encuesta reciente, el 88% de los encuestados dijo que la tecnología en realidad mejoró la seguridad de la empresa y del equipo, pero pocas organizaciones (37 %) cuentan con las herramientas para gestionar pro-activamente la seguridad de los procesos (Sphera, 2020).[2] Estas organizaciones se están perdiendo la identificación y gestión de riesgos en tiempo real, así como los conocimientos predictivos que ofrecen las herramientas digitales. Hay mucho camino para re
[1] Domínguez Martín, Jesús (2017) El Valor de Reinventarse. Articulo de LinkedIn, publicado el 29 de junio de 2017.
[2] Sphera (2020) Building a resilient safety Strategy: How 4 Industry Leaders Optimized Health & Safety Management. Sphera.com.
Para Raúl Garay Linares (2021)[1] esta característica esencial de un valor la vemos en aquellos esfuerzos significativos que en el mundo de la prevención conocemos como el movimiento para erradicar el daño y el dolor del lugar de trabajo, o restaurar el estado de salud o reducir el daño al medio ambiente. (Cero Accidente o Daño Cero). Y agrega, que mucho de lo que se ha escrito sobre la seguridad o el cambio cultural basado en el comportamiento elude la c y emocional-creativa de la seguridad vivida como un Valor. En forma pragmática buscamos evitar las perdidas, demasiado caras para los que la sufren: familias, amigos, seres queridos. Sabemos que, si aprendemos a cuidarnos, cuidamos al legitimo otro, generamos una comunidad en la cual nos cuidamos mutuamente y así, honramos la vida en todas sus dimensiones. ¿Para quién o quiénes hacemos Seguridad, solo para los empleados o para los humanos en general?
Agilidad
Una de las claves del éxito de una organización en la actualidad reside en la velocidad de adaptación al cambio, y en lo individual, en cómo estar preparados para dar una respuesta rápida a las necesidades que se presentan, tanto en la manera de trabajar, como en la definición de los procesos de negocios y la realización misma del producto final o servicio. En tiempos acelerados y complejos, la agilidad se constituye en una fuente de ventajas competitivas y, además, en un seguro para la subsistencia del negocio. Se trata de una filosofía que incorpora el cambio y sienta las bases de una nueva cultura y un nuevo liderazgo adaptado a la velocidad del cambio que se proyecta desde la transformación digital y en última instancia desde el desarrollo exponencial de la tecnología.
Sería un grave error considerar a la agilidad únicamente cómo un framework, como esas metodologías moda que se cortan y pegan y ya… van a ser la salvación del negocio. La agilidad debe comenzar por las personas, debemos hacerla nuestra, adaptarla a nuestra realidad y conseguir co-crear un modelo propio de gestión que abarque a toda la organización, un modelo holístico que abarca la organización de punta a punta, desde la estrategia, las personas, los procesos y la tecnología (MIT, 2015).[2]
Los nuevos modelos de negocio tienen que basarse en el cambio del mindset —un conjunto de supuestos, métodos o notaciones sostenidas por una o más personas o grupos de personas— al mindflex —flexionar significa “doblarse, moverse o estirarse”; en lugar de creencias rígidas e inflexibles, sus creencias y decisiones asociadas pueden adaptarse mucho mejor a las expectativas cambiantes en entornos ambiguos. Así que es hora de actualizar tu mentalidad a mindflex e inspirar a otros a hacer lo mismo—. Focalizado en las personas, en compartir, en co-crear, en una nueva forma de comunicación ágil, iterativa, transparente, en ser adaptables de manera continua, organizándonos de manera que seamos flexibles en la respuesta al cliente, eliminando los silos y las barreras de comunicación entre todas las partes de la organización y poniendo la transparencia como eje del trabajo, empoderando, propiciando la autogestión y participación en las decisiones de la organización. Hay problema, se discute, se experimenta y se aprende. Se itera hasta que todo sale. Se avanza al siguiente y así sucesivamente.
[1] Garay Linares, Raúl (2021) Valores: Lo que no cambia cuando todo cambia (1). Articulo de Linkedin/Pulse publicada el 20 de enero de 2021.
[2] MIT (2015)Strategy, not Technology, Drives Digital Transformation: Becoming a Digitally Mature Enterprise: July 14, 2015 by: GERALD C. KANE, DOUG PALMER, ANH NGUYEN PHILLIPS, DAVID KIRON AND NATASHA BUCKLEY. MIT Sloan Mgmt Review.
Bienestar laboral
El bienestar laboral tiene que ver con el nivel de satisfacción con un puesto de trabajo y con la organización en cuestión. Tiene que ver con las ganas de levantarte para ir a trabajar y con la alegría que terminas la jornada de trabajo. También tiene que ver con la productividad de los trabajadores, su participación en actividades de crecimiento profesional y de fortalecimiento de equipos, y su respuesta de cara a los usuarios, pues en la medida en que se sientan bien, podrán transmitirlo a los clientes y demás compañeros de trabajo. No se puede mentir a todos todo el tiempo.
El bienestar laboral es un motivo de interés tanto de académicos como de expertos, por cuanto se ha establecido una relación directa entre la satisfacción de la gente con su trabajo, los resultados económicos de la empresa, la satisfacción de los clientes y las condiciones internas para la dirección empresarial. Las prácticas alrededor del bienestar laboral, inicialmente, se centraron en programas sociales tendientes a mejorar las condiciones morales y mentales del trabajador; posteriormente, en proyectos orientados a modificar las condiciones de trabajo o a ofrecimientos de prestaciones especiales que complementaran los ingresos y condiciones sociales del trabajador; después, al logro de estrategias para el incremento de la lealtad, la motivación, y, por último, a la búsqueda de condiciones que mejoraran de manejar integral la calidad de vida laboral (Barley & Kunda, 1992).[1]
La OMS define un lugar de trabajo saludable como aquel en que trabajadores y directivos cooperan para conseguir una mejora continua, tanto desde el punto de vista de la salud, como de la productividad. Bienestar y resultados son dos caras de la misma moneda. Sus beneficios se traducen en términos de salud integral, productividad, imagen corporativa y retención de talento (OMS, 2019).
Actualmente, los mejores candidatos para un trabajo son los que están motivados por algo más que simplemente el salario. En una encuesta reciente, el 95% de los candidatos pensaba que la cultura de trabajo es incluso más importante que su sueldo a la hora de escoger un empleo. Por eso, es esencial entender el valor de las ventajas y los beneficios. Para poner esto en práctica, lo primero que debemos hacer es cambiar la manera de pensar sobre la remuneración de los empleados. Las cafeteras, las mesas de ping-pong y las happy hours son geniales para subir el ánimo y generar una sensación de equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Sin embargo, la realidad es que la cultura empresarial no se puede comprar. Es una inversión a largo plazo que requiere que la empresa y sus trabajadores estén unidos en los aspectos más importantes.
[1] Barley, Stephen; Kunda, Gideon (19929 Design and Devotion Surges of Rational and Normative Ideologies of Control in Discourse, September 1992. Administrative Science Quarterly 37(3).
Bienestar laboral
El bienestar laboral tiene que ver con el nivel de satisfacción con un puesto de trabajo y con la organización en cuestión. Tiene que ver con las ganas de levantarte para ir a trabajar y con la alegría que terminas la jornada de trabajo. También tiene que ver con la productividad de los trabajadores, su participación en actividades de crecimiento profesional y de fortalecimiento de equipos, y su respuesta de cara a los usuarios, pues en la medida en que se sientan bien, podrán transmitirlo a los clientes y demás compañeros de trabajo. No se puede mentir a todos todo el tiempo.
El bienestar laboral es un motivo de interés tanto de académicos como de expertos, por cuanto se ha establecido una relación directa entre la satisfacción de la gente con su trabajo, los resultados económicos de la empresa, la satisfacción de los clientes y las condiciones internas para la dirección empresarial. Las prácticas alrededor del bienestar laboral, inicialmente, se centraron en programas sociales tendientes a mejorar las condiciones morales y mentales del trabajador; posteriormente, en proyectos orientados a modificar las condiciones de trabajo o a ofrecimientos de prestaciones especiales que complementaran los ingresos y condiciones sociales del trabajador; después, al logro de estrategias para el incremento de la lealtad, la motivación, y, por último, a la búsqueda de condiciones que mejoraran de manejar integral la calidad de vida laboral (Barley & Kunda, 1992).[1]
La OMS define un lugar de trabajo saludable como aquel en que trabajadores y directivos cooperan para conseguir una mejora continua, tanto desde el punto de vista de la salud, como de la productividad. Bienestar y resultados son dos caras de la misma moneda. Sus beneficios se traducen en términos de salud integral, productividad, imagen corporativa y retención de talento (OMS, 2019).
Actualmente, los mejores candidatos para un trabajo son los que están motivados por algo más que simplemente el salario. En una encuesta reciente, el 95% de los candidatos pensaba que la cultura de trabajo es incluso más importante que su sueldo a la hora de escoger un empleo. Por eso, es esencial entender el valor de las ventajas y los beneficios. Para poner esto en práctica, lo primero que debemos hacer es cambiar la manera de pensar sobre la remuneración de los empleados. Las cafeteras, las mesas de ping-pong y las happy hours son geniales para subir el ánimo y generar una sensación de equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Sin embargo, la realidad es que la cultura empresarial no se puede comprar. Es una inversión a largo plazo que requiere que la empresa y sus trabajadores estén unidos en los aspectos más importantes.
[1] Barley, Stephen; Kunda, Gideon (19929 Design and Devotion Surges of Rational and Normative Ideologies of Control in Discourse, September 1992. Administrative Science Quarterly 37(3).
Liderazgo transformacional
El concepto de liderazgo transformacional comenzó con James V. Downton en 1973 y fue expandido por James Burns en 1978. En 1985, el investigador Bernard M. Bass amplió aún más el concepto, haciendo énfasis en que el modelo de liderazgo transformacional es característico de los profesionales con una personalidad, visión y proyección tan sólidas que son capaces de generar cambios positivos en las percepciones, motivaciones y expectativas de los colaboradores que forman parte de sus equipos de trabajo. Según Bass, estas son las características de un líder transformacional que los distingue de otros estilos de liderazgo. Un líder transformacional es alguien que: Alienta la motivación y el desarrollo positivo de los seguidores; Ejemplifica los estándares morales dentro de la organización, y fomenta lo mismo de los demás; Fomenta un ambiente de trabajo ético con valores, prioridades y estándares claros; Desarrolla la cultura corporativa alentando a los empleados a pasar de una actitud de interés propio a una mentalidad en la que trabajan por el bien común; Hace hincapié en la autenticidad, la cooperación y la comunicación abierta; Proporciona entrenamiento y tutoría, pero permite que los empleados tomen decisiones y se apropien de las tareas (Maraboto, 2021).[1] .
Resulta valioso resaltar que un líder transformacional se distingue no solo por ser una persona con altas capacidades para la gestión empresarial, sino sobre todo por ser alguien con la suficiente convicción e influencia para generar cambios profundos en la manera de entender el rol de cada negocio. Es significativo resaltar que las transformaciones de un líder de este tipo se reflejan en lo individual, lo grupal y, por supuesto, lo organizacional ya que generan cambios tanto en la estructura empresarial como en la cultura corporativa.
[1] Maraboto, José Manue (2021) Liderazgo transformacional: El modelo que requieren las organizaciones para enfrentar los desafíos de la pandemia. Feb 10, 2021 Ideas Egade.
Colaboración
La colaboración en un entorno laboral lleva al trabajo en equipo al siguiente nivel. Permite que los equipos compartan sus habilidades, talentos e ideas para alcanzar un objetivo común. Cuando se implementa correctamente, la colaboración en el trabajo puede tener un impacto positivo en el equipo o la organización.
Se puedes pensar en la colaboración como si fuera el lubricante que hace girar los engranajes del trabajo en equipo para que funcione. Es una de las tres estrategias que necesitarás para impulsar la sinergia del equipo, las otras dos son las comunicaciones y la definición de las normas del equipo.
La colaboración en el trabajo es la piedra angular para formar un excelente equipo de trabajo. Los equipos colaborativos trabajan juntos con lluvias de ideas, llevan a cabo proyectos ambiciosos y cumplen con sus objetivos. Como mínimo, los integrantes de un equipo colaborativo logran más trabajando juntos de lo que podrían lograr por separado.
Inclusión
La inclusión es un esfuerzo y prácticas organizacionales en los que diferentes grupos o individuos con diferentes antecedentes son aceptados y acogidos cultural y socialmente, y reciben un trato igualitario.
La inclusión es lograr que todos los individuos o grupos sociales, puedan tener las mismas posibilidades y oportunidades para realizarse como individuos. Independientemente de sus características, habilidades, discapacidad, cultura o necesidades de atención médica.
Deloitte reportó recientemente (solo disponible en inglés) las opiniones de empleados millennials y de la generación Z, definidas como personas nacidas entre 1983 y 1999. Casi todos los participantes en la encuesta mencionaron que el beneficio económico no es suficiente para que una empresa sea exitosa, y señalaron otras prioridades como “énfasis en la diversidad e inclusión en el lugar de trabajo” (Deloitte, 2018).[1]
Crear el futuro de la organización jugando para el equipo de los humanos
El teórico digital Douglas Russkoff (2019)[2] argumenta que somos esencialmente criaturas sociales y que logramos nuestras mayores aspiraciones cuando trabajamos juntos, no como individuos. Sin embargo, hoy en día la sociedad se ve desafiada por una vasta infraestructura “antihumana” que socava nuestra capacidad de conectarnos. El dinero, antes un medio de cambio, en la actualidad es un medio de control; lo mismo sucede con la educación, concebida como forma de elevar a las personas, se ha convertido en una cadena de montaje más; e Internet, que prometía liberarnos solo nos ha dividido aún más en grupos cada vez más atomizados y radicalizados. Aquí podríamos incorporar la pregunta ¿en qué se convertirá el trabajo en el futuro? ¿Y por añadidura qué tipo de organización estamos creando para el futuro?
[1] Deloitte (2018) Millennial Survey Millennials disappointed in business, unprepared for Industry 4.0
[2] Rushkoff, Douglas (2019) Team Human. Pasta dura – 22 enero 2019. Edición Inglés.
Se dijo, más adelante en este artículo, que es más fácil crear el futuro que predecirlo, y que frente al interrogante inmenso y acelerado mejor es preguntarse ¿dónde quiero estar? ¿Con quién quiero jugar? ¿Van a ser las máquinas las que van a definir los trabajos futuros para los humanos? es mas ¿cuál va a ser el rol del ser humano sobre la tierra? Y que un claro porqué es un fuerte catalizador de voluntades se llamen consumidor final, cliente, empleados, colaboradores, liderazgo, competencia, proveedores, accionistas, aliados, vecinos, sociedad … Tenemos que construir organizaciones que pongan al humano en el centro, no solo de la estrategia comercial o la experiencia de cliente, bebemos crear organizaciones enfocadas a resolver los agrandes problemas de la humanidad, por ejemplo, el agua. Se esta acabando, el agua bebible, para eso muchas insisten en que debemos utilizar menos, otros buscan alternativas que permitan aprovechar el agua salada. Comprendiendo que más del 70% del planeta es agua y solo el 3% del agua es potable. Pero hay que entender algo más, por qué dejamos pasar tanto tiempo para resolver un problema tan acuciante como este.
Lo anterior es clave, como también es clave que las operaciones sean seguras, y nuestra filosofía de trabajo ágil porque las cosas cambian rápido, y existen ejemplos tales como el aprendizaje continuo, que requiere gente dispuesta a invertir en el futuro. Otro colaborando y siendo más inclusivos.
Aquí vuelvo a apelar a Russkoff En Team Human, cuando hace un llamado a la acción “Si vamos a resistir y sobrevivir a estas fuerzas destructivas, debemos reconocer que ser humano es un deporte de equipo”. Si podemos encontrar a otros que entiendan esta verdad fundamental y reafirmen nuestra humanidad, juntos, podemos hacer del mundo un lugar mejor para los seres humanos. Esto también podría ser una suplica “no olvidemos a los humanos” (Marquez, 2017)[1]. #DoNotForgetHumans.
[1] Marquez, Nestor (2017) #DoNotForgetHumans. Hashtag en LinkedIn.
