Kriser sætter fokus på virksomheders evne til forandring. Den digitale rygrad skal være mere fleksibel end nogensinde før, for forandringerne vil fortsætte. Motoren skal være lederskab, værdier og tro på en positiv fremtid.
I min hverdag oplever vi stadig, at virksomheder kommer til os og vil have det nye it-system. Det er vi selvfølgelig glade og taknemmelige for, men vi kan ikke lave en succes med en ny platform uden at forstå forandringens retning: Hvad skal der komme ud af det? Hvor er I på vej hen? Hvilken effekt ønsker I for medarbejdere og kunder?
Man er naiv, hvis man tror, at den nye teknologi i sig selv har den positive forandring indbygget, for det handler om meget mere end data og digitale forretningsprocesser. Det er jo mennesker af kød og blod, som skal kunne noget, opleve noget og blive hjulpet, når vi lykkes med forandring. Vi kan ikke ignorere den forandringsledelse, som eksempelvis John Kotter begrebsliggjorde i 90’erne. Han lægger vægt på, at forandringen skal være forståelig og nødvendig for de mennesker, den vil berøre, for at indlejre sig i kulturen.
Crescendo af forandring
Lige nu oplever vi et crescendo af forandringer i form af krig og kriser. Undtagelserne og det exceptionelle kræver nye metoder og brud på traditionel praksis. På globalt plan har forhåbningerne om, hvad frihandel vil føre med sig, lidt et gevaldigt knæk, og vi griber af gode grunde til sanktioner og handelsbarrierer. På nationalt plan haster vi særlove og nødpakker igennem i højt tempo. Virksomhederne er også pludselig tvunget til at se bort fra bundlinjen, for at følge langt større og vigtigere politiske og værdimæssige dagsordener. Forandringsledelsens term om brændende platform har fået ny og dyster aktualitet.
Den ledelsesmæssige undtagelsestilstand er ikke forretningsmæssigt bæredygtig på den lange bane. I et – ikke urealistisk – fremtidigt scenarie vil mængden af pludselige forandringer – klimatiske, markedsmæssige, geopolitiske og teknologiske – fortsætte. Hvis vi skal kunne lede og forandre i denne nye normal, kan vi ikke gøre det med ad-hoc-tiltag, kriseindgreb og med brud på den økonomiske tyngdelov. Vi skal forme vores organisationer, så de fungerer og er parat til den hurtige forandring.
Forandring uden business case
Hvis en ledelse kom til os og bad om en digital understøttelse af denne nye normal, ville vi sagtens kunne forstå det, og vi ville pege på en række karakteristika ved denne fremtidige digitale rygrad. Men det er klart, at når vi taler om en digital rygrad og en digital understøttelse af en forandringsparat virksomhed, så er det ikke muligt at opstille en klassisk business case.
Værdien af at have gjort sig parat til morgendagens ukendte krise kan være eksistentiel for virksomheden, men vi kan ikke vide det. Man kan altså ikke foretage den digitale klargørelse til fremtiden med en traditionel business case eller en cost benefit-analyse, hvor vi kan sætte to streger under et økonomisk facit. Vi stiller normalt stramme sparekrav eller målbare operationelle KPI’er for implementering af it-systemer, men de kan forstyrre denne forandringsproces.
Fire pejlemærker
På vejen mod en digital understøttelse af den nye normal vil vi anbefale et opgør med teknisk gæld. Heterogene og sammenfiltrede it-miljøer med en kaskade af forskellige systemer udviklet på forskellig teknologi skal afløses af en stramt standardiseret platform for alle forretningens data. Målet er at fjerne tekniske barrierer for udvikling og innovation, stille data til rådighed for hurtig nyudvikling og lette alskens forretningsmæssige forandring. Meget vil i praksis handle om at samle og standardisere i cloud-løsninger.
Vi vil også pege på ESG-dagsordenen. De igangværende kriser lærer os, at en virksomhed ikke kan fungere i modtakt med store værdiskred og afgørende globale problemstillinger. Slet ikke på den lange bane. Helt oplagt skal vi skabe et langt bedre beslutningsgrundlag både operationelt, taktisk og strategisk i forhold til CO2. Vi skal kende de klimamæssige konsekvenser af mange detaljerede beslutninger i produktion og distribution for at blive bedre og for at kunne rapportere om vores fremskridt. Denne forretningsmæssige nødvendighed skal en digital rygrad være i stand til at levere på.
For det tredje kan vi med fordel udnytte det faktum, at stort set alle virksomheder er digitale. Vi kan integrere tættere og gennem standardiserede data i netværk og klynger af virksomheder. Globaliseringen vil leve videre, og den bliver hjulpet af digital transparens. Hvis vi mødes i digitale netværk med synlighed om opgaver, produkter og ydelser kan vi hurtigere tilpasse vores forsyningskæder, når nye hensyn eller kriser kræver det. Alt det ”administrative udenom” skal standardiseres, så hurtigere og mere relevante valg af partnere kan finde sted.
Endelig har jeg også den forhåbning, at virksomheder bliver bedre til at lytte til mennesker. Både kunder, medarbejdere og partnere kan løbende give vores virksomheder feedback, som kan forme produkter og leverancer, ledelse og oplevelser. Det skal den digitale rygrad også være i stand til at understøtte, for de markedsmæssige forandringer kommer også hurtigere og med store konsekvenser, fordi mennesker får nye oplevelser, nye muligheder, nye forventninger og stiller nye krav.
af Jesper Illum, salgsdirektør, SAP Danmark
Oprindelig publiceret i Børsen 28. april 2022.
