Flaskehalsen peger på toplederne i en kritisk undersøgelse af nordiske virksomheders tilfredshed med deres vigtigste it-miljøer.
Du løber en stor risiko, hvis du sætter mekanikeren til at vælge familiens kommende bil. Bliver valget baseret på, hvor det er nemmest at skifte bremseklodser, eller hvilken bil, der genererer størst behov for mekanikere? Først og fremmest risikerer du, at valget sker isoleret fra både de planlagte og de mulige fremtidige ændringer i kørselsbehovet.
Cirka sådan (og så lige tilført en faktor 1000 i kompleksitet) kan man sammenfatte essensen af en undersøgelse om virksomheders it-anvendelse blandt 400 forretnings- og it-ansvarlige i de nordiske lande. Undersøgelsen er gennemført af IDC Nordic og hedder ”Successfully Modernising and Transforming Your SAP Environment”.
Pas på med isolerede it-projekter
Hovedkonklusionen er nemlig, at virksomheder fejler, hvis de prøver at modernisere deres mest forretningskritiske it-miljø, som et forholdsvis isoleret it-projekt, hvor de ikke tager forretningen med på råd og opstiller relevante mål for forandringen. Vi lever jo i en tid, hvor digitaliseringen er så gennemgribende, at man forandrer sin forretningsstrategi, organisation og værdikæde med valg, fravalg og tilgang på det digitale område.
Vi har snart i mange år talt om ”it-gæld” for at beskrive en virksomheds kludetæppe af it-systemer, hvor det ikke er unormalt, at kerneforretningssystemer har +20 år på bagen.
Isoleret set (og hvis vi levede i en statisk verden) er det ikke noget problem, for systemerne leverer varen. De gør, hvad de skal. Problemet er, at virksomhedens manøvredygtighed er begrænset, og at it-gælden er dyr og medfører mange udgifter til drift og vedligehold.
Fremtidens digitale virksomhed har ingen IT-gæld
Når enhver ny funktion skal bygges ovenpå – eller tilkobles ved siden af – bliver selv mindre it-forbedringer nemt komplicerede og uoverskuelige. Mange virksomheder oplever, at 60-70 pct af omkostningen til nye digitale projekter går til ”gaffertape” der skal forbinde mange forskellige systemer, mange tilretninger og en række mere – eller især mindre – velforbundne øer af data. It-gælden trækker altså renter og fungerer som en dyr ”skat” på enhver forandring og hæmmer innovationsevnen.
Vi bærer som leverandører en del af ansvaret for eventuel utilfredshed, hvis vi underspiller behovet for forandringsledelse. Vores rolle er at pege på potentialet og se mulighederne, men vi må ikke efterlade vores kunder med det indtryk, at teknologien i sig selv skaber forandringen. Det ansvar ligger hos virksomhedens ledelse, som vi understøtter efter bedste evne.
Derfor peger flaskehalsen på, at en strategisk tænkende topledelse skal tage et fast greb om digitaliseringsprocessen (som i parentes bemærket bør ses som en on-going proces og ikke som snart overstået projekt).
Mennesker og forandringsledelse
Vi må ikke undervurdere den menneskelige faktor, og den indbyggede modstand mod forandring. Al digital transformation står og falder med forandringsledelse. Topledelsen skal sikre, at alle kan se værdien i at gøre noget på en ny måde og få nye kompetencer. Når jeg læser analysen, får jeg bekræftet fornemmelsen af, at danske virksomheder underinvesterer på det her område.
IDC anbefaler i sin konklusion, at virksomheder betragter moderniseringen af SAP-kernen som en forretningsmæssig transformation. Motivationen skal ligge i nye forretningsprocesser, nye partnerskaber, nye digitale forretningsmodeller og ikke i at gøre det samme som nu – bare lidt hurtigere.
Analysen peger også på, at skiftet af kernesystem handler om nye databasetyper, nye tilpasninger til funktionerne og fornyelse af virksomhedens it-arkitektur. Altså en større omgang med vidtrækkende perspektiver og konsekvenser.
Opstil forretningsmæssige KPI’er
Analytikerne mener, at virksomheden skal opstille forretningsmæssige KPI’er for forandringen og ikke kun måle på funktionalitet, svartid og andre tekniske detaljer om it-miljøet. Kun gennem den hårde metrik kan man styre indsats og udbytte i den forretningsmæssigt rigtige retning. Hvis man eksempelvis foretager den digitale forandring for at forbedre leveringstider til kunderne eller for at forbedre kundeoplevelsen, så skal der styres efter denne værdiskabelse med kvantificerbare mål.
Sæt den strategiske retning
Det er topledelsens opgave at foretage de svære valg og sætte den langsigtede kurs ind i fremtiden, og denne opgave handler i tiltagende grad om at styre, hvordan digitaliseringen skal spille ind i alle aspekter af virksomhedens liv. Ja, it-afdelingen har den største forståelse og den dybeste viden om den digitale kerne i virksomheden, men udviklingen og de næste skridt må og skal bero på en forretningsmæssig og strategisk ledelsesbeslutning.
Kom din it-mekaniker i møde med et klart road map, så I sammen kan finde ud af, hvordan og hvor hurtigt I kan komme derhen!
Af adm. direktør Jørn Bo Jacobsen, SAP Danmark
Oprindelig publiceret i Finans den 29. september 2022.
