Konstante globale rystelser sender kædereaktioner gennem verdensøkonomien. Når krisestyringen er aktiveret, handler det langsigtede ledelsesmæssige svar om organisation og teknologianvendelse. Vi kunne kalde det designet omstillingsparathed.
Knapt har inflationen taget fart og suppleret en akut energikrise og en presserende grøn omstilling, før Salling Group lancerer en helt ny discount-kæde under navnet Basalt. De første butikker åbner i oktober med det mål at skære 15 pct af prisen på de mest handlede dagligvarer. Et logisk og stærkt svar på inflation og købekraft-krise, som banker på danskernes dør.
Jeg er imponeret over handlekraften. Det er ikke alle virksomheder forundt at have så udpræget omstillingsparathed i værktøjskassen, at de kan adressere tidens krav præcist. På trods af, at talemåden ”det eneste konstante er forandring” har floreret i erhvervslivet i årtier, har vi reelt mange låsninger og uhensigtsmæssigheder. Hvordan kan vi designe vores virksomheder til at være robuste over for morgendagens uforudsigelige kriser?
Antallet af overraskende og voldsomme kriser de seneste par år har gjort krisestyring til en nødvendighed på den korte bane. Men der er ikke nogen grund til at gøre en dyd ud af nødvendigheden på den lange bane, når der findes ledelsesmæssige værktøjer, som kan reducere behovet for krisestyring. Præmissen er, at den globale turbulens fra pandemi, krig i Europa, energikrise, global handelskrig, grøn omstilling, inflation og nye uforudsete omvæltninger jo ikke er endegyldigt overstået i 2023.
Sourcing som strategi
Lad mig give et eksempel. På samme måde som Europa lige nu lider under en for stor afhængighed af russisk gas, bliver virksomheders forsyningskæder sårbare uden en overliggende risikoafvejet sourcing-strategi. Hvis én geografisk region – eller én underleverandør – alene står for et led i forsyningskæden, bliver virksomheden strategisk svækket. Den nye normal er derfor at have flere leverandører inden for samme område. Re-shoring og near-shoring trænger sig på som gode svar, og mere langsigtet er det værdiskabende at indgå i netværk med andre virksomheder i forsyningskæden.
Forsyningskæden skal være så transparent som muligt, og virksomheden har brug for hurtig mulighed for at skifte eller supplere samarbejdspartnere. Virksomheder, som deltager på digitale sourcing-platforme, har en fordel. Synlighed, kontrol og omstillingsevne er en logisk konsekvens, når virksomhederne har en hurtig og digital forbindelse mellem efterspørgsel og udbud på en struktureret måde.
Det næste skridt er kunstig intelligens. Avanceret, intelligent og selvlærende forretningssoftware rummer stort potentiale inden for produktion, distribution, logistik, transport og infrastruktur. Denne datadrevne digitalisering skal både understøtte hverdagen og den strategisk ønskede omstillingsparathed.
Organisatorisk klemme
Men i mange virksomheder er designet af omstillingsparathed fanget i en organisatorisk klemme. Vigtige dele af den operationelle opgaveløsning på området ligger hos en logistikfunktion og en indkøbsfunktion. Denne ”silo” er hyppigst målt på marginal effektivisering, som står i kontrast til områdets strategiske betydning. Forretningsområdet har altså på samme tid en operationel hverdag og strategisk dimension. Hvis området alene ledes ud fra et ønske om at spare omkostninger, vil virksomheden fortsat løbe ind i nye flaskehalse og krisetilstande. Digitaliseringen vil have fokus på den operationelle opgaveløsning og målet vil måske være at blive nogle procenter mere effektiv. Men når næste krise rammer kan denne effektivisering vise sig meget dyr.
I realiteten er det de samme data om kunden, produktet, leverandøren, som bliver brugt operationelt til dagligdagens forretningsprocesser og – i aggregeret form – i den strategiske sourcing-overvejelse. Derfor kan og skal en datamæssig understøttelse fra starten være designet ud fra begge hensyn.
Situationsbestemt ledelsesfokus
”Jeg går nærmest mere op i dagsprisen på el end på salget i butikkerne”. Cirka sådan sagde topchef Per Bank fra Salling Group til Niels Lunde i en Børsen ledelsespodcast. Det handler om, at energiprisernes himmelflugt har gjort det vigtigere for bundlinjen, at vinden blæser, end at den igangværende kampagne virker. I en nøddeskal viser citatet, at ledelsen må tænke nyt og reagere situationsbestemt.
Det strategiske fokus skifter fra forsyningskæden, til energiforbruget og til finansielle positioner alt efter krisens karakter. På den måde stiller de globale kædereaktioner nye krav til ledelse, fordi de både sker hurtigt og har store konsekvenser. Hvordan bliver topledere og virksomheder i stand til at reagere og handle med kort varsel på forskellige funktionelle områder i forretningen? Det er altså ikke kun i forhold til sourcing, at vi har brug for at digitalisere på en måde, der skaber ledelsesmæssigt manøvrerum, hvis dette område kommer i strategisk ledelsesfokus.
Digitalisering, som både understøtter funktionen i hverdagen og den strategiske ledelse, er den eneste mulige måde at designe sig til den omstillingsparathed, der kan afdæmpe konsekvenserne af nye kriser. Data skal på samme tid give operationel proceseffektivitet og ledelsesmæssig transparens og dermed reaktionsevne, når den nye krise kommer. Præcis den samme ”dobbelte digitalisering” får vi brug for til den grønne omstilling. Den strategiske intention skal jo slå igennem i det enkelte valg i indkøbsafdelingen på torsdag!
Af adm. direktør Jørn Bo Jacobsen, SAP Danmark
Oprindelig publiceret i Børsen den 24. oktober 2022.
