Digitale Units und Hackathons alleine schaffen noch keine Disruption. Zumal Unternehmen oft die strategische Basis dafür fehlt, meint Chief Innovation Architect Nils Vieth. Seine Tipps für eine gelungene digitale Transformation.
Wenn Unternehmen digitale Initiativen auf den Weg bringen, dann tun sie das in der Regel, um ihr bestehenden Geschäft ein Stück weit moderner zu machen. In zwei von drei Unternehmen stellen sie es aber nicht in Frage. Was die Unternehmensberatung Deloitte letztes Jahr in einer Studie herausfand, ist für Nils Vieth keine Überraschung. Der Chief Innovation Architect bei SAP Digital Business Solutions kennt die Herausforderung, Unternehmen auf dem Weg in eine digitale Kultur zu unterstützen. „Digitale Labs und Units zeigen oft nicht den erhofften Erfolg“, sagt Vieth, „denn sie werden immer wieder von bestehenden Einheiten als Bedrohung des Status Quo angesehen und behindert.“ Schon heute sind 63 Prozent der Unternehmen von Disruption durch neue Technologien und Wettbewerber betroffen und 68 Prozent der Unternehmenschefs erwarten eine Gefahr für ihr Geschäftsmodell in den kommenden drei Jahren, so Erkenntnisse aus dem Disruptability Index des Beratungshauses Accenture.
Neue Geschäftsmodelle: Wie ein Startup denken
Die Herausforderung besteht nun darin, dass ein Unternehmen, das mit seinem traditionellen Geschäftsmodell erfolgreich geworden ist, einen neuen (disruptiven) Ansatz findet, der sogar eine gute Ergänzung zum bestehenden Geschäft darstellt. „Ich kenne genau einen Fall, wo das gelungen ist“, sagt Vieth, der auf „Share Now“ anspielt. Erst im Februar diesen Jahres waren die Mobilitätsdienstleister DriveNow von BMW und car2go von Mercedes zu einem Joint Venture fusioniert, auch um das so genannte Free-Floating-System profitabler zu machen, bei dem Nutzer das gemietete Fahrzeug irgendwo im Geschäftsgebiet abstellen können. Entsprechende Vorhaben gelingen nach Ansicht von Innovation-Manager Vieth nur, wenn zunächst wie ein Startup gedacht wird: „Kein Plan B, keine Politik, dafür eine ausgeprägte Fehlerkultur und optimale Prozesse, bei denen bestehende Strukturen keine Rolle spielen.“
Neue Geschäftsmodelle: Kein Plan B, keine Politik, dafür eine ausgeprägte Fehlerkultur und optimale Prozesse, bei denen bestehende Strukturen keine Rolle spielen.
Plattform plus Service: Die neue Erfolgsformel
Diese Herangehensweise wird bei der Beratungseinheit SAP Digital Business Services immer wichtiger. Vieth zeigt Kunden anhand des so genannten Business Transformation Boards, wohin die Reise gehen kann. Viele Unternehmen entwickeln seit Jahr und Tag Produkte, produzieren, vermarkten und verkaufen sie. Dienstleister bewerkstelligen Projekte, die zu 100 Prozent individuell auf den Kunden zugeschnitten sind. Beide Modelle bieten allerdings den Nachteil, dass sie wenig wiederholbar sind. Die Geschäfte sind abgeschlossen, sobald das Produkt verkauft und das Projekt beendet ist. Über Plattformen wird es möglich, Leistungen standardisiert anzubieten und damit wiederholbar zu machen. Kommt dann noch ein Service-Gedanke hinzu, ist das Ziel erreicht, Leistungen nicht nur standardisiert, sondern auch noch individualisiert anbieten zu können. Beispiel Risch Shoes: Der Schuhmacher aus Liechtenstein stellt seit 90 Jahren Maßschuhe her. Seit kurzem unterstützt digitale Technologie das Unternehmen darin, die Abmessungen des Fußes aufzunehmen, durch einen 3-D-Scan in der Filiale. Sind die individuellen Daten des Kunden einmal erfasst, braucht ein Kunde für seine künftigen Schuhkäufe noch nicht einmal mehr den Laden betreten.
Weiteres Beispiel: Die Stadt Heidelberg setzt für die Entleerung seiner Müllcontainer auf Sensorik und eine digitale Infrastruktur. Sensordaten werden nach dem Smart-Waste-Management-Konzept von SAP Digital Business Services in der Cloud verarbeitet und ausgewertet, so dass die Stadtreinigung nun jederzeit darüber informiert sind, wie stark die Container bereits gefüllt sind. Die Müllfahrzeuge rücken also erst dann aus, wenn es sich lohnt. Da die Fahrzeugflotte der Stadtreinigung nun weniger unterwegs ist, verbraucht sie zudem weniger CO2 und verursacht weniger Staus in schmalen Nebenstraßen – und ist damit nicht nur umweltfreundlicher, sondern auch effizienter unterwegs.
„Operations Excellence“ bei Automobilzulieferer: 14 Use Cases im halben Jahr
Der Weg zu neuen Ansätzen oder gar Disruptionen lässt sich nicht vorbestimmen. Oft sind viele Ideen nötig und immer wieder neue Prototypen, bis nicht nur eine technisch machbare, sondern auch bahnbrechende Lösung gefunden ist. In einer Zusammenarbeit mit einem Dienstleister aus der Automobilindustrie hat der zuständige Innovation Architect Andreas Spahn im letzten halben Jahr zusammen mit seinem Team 14 Use Cases entwickelt. Meist sind Technologien wie das Internet der Dinge, die Cloud und die Blockchain dafür nötig, um sie umzusetzen. Darin geht es etwa darum, die so genannte Operations Excellence zu verbessern, also zuverlässiger zu liefern, effizienter zu werden, weniger Ausschuss zu produzieren, einen schnelleren Durchlauf zu gewährleisten und eine größere Transparenz darüber zu bekommen, wann Produkte geliefert werden können. Eine Blockchain-Plattform etwa kann dazu beitragen, jeden Schritt, den eine bestimmte Charge an Bauteilen von der Produktion bis zum Einsatz im Fahrzeug macht, transparent zu machen. Große Autohersteller wie Zulieferer könnten gleichermaßen davon profitieren. Im Falle des Rückrufes eines Bauteils wäre dann schnell klar, welche Fahrzeuge betroffen sind und wie die Liefer- und Produktionskette bis zum Rohstoff ausgesehen hat. „Wir entwickeln zusammen mit dem Kunden Ideen und denken neue Themen durch“, sagt Vieth, der das SAP Innovation Center Network als Kompetenznetz für Business- wie auch Technologiethemen immer im Hintergrund hat: „Je nach den anstehenden Themen holen wir fallbasiert Spezialisten hinzu.“
Hackathon: „Ideen nicht in der Schublade verschwinden lassen.“
Ein Blick auf den Status der digitalen Transformation in den Unternehmen verrät: Immerhin 30 Prozent halten sich laut Deloitte schon für recht fortschrittlich. Viele Unternehmen (69 Prozent) sind jedoch erst auf dem Weg. Fragt man Chief Innovation Architect Vieth nach den Gründen, kommt ein Satz, der so auch vor fünfzehn Jahren hätte fallen können: „Business und IT müssen auf Augenhöhe und anhand ein strategischen Roadmap miteinander reden.“ Klar ist: Oft gibt es noch keine einheitliche, auf die holistisch und auf strategische Unternehmensziele ausgerichtete Basis. Deshalb stellen Vieth und seine Innovation-Architect-Kollegen in einem Enterprise Innovation Assessment Ansätze, Methoden und praxistaugliche Cases bereit, die Kunden einen einheitlichen Startpunkt für ihre Innovationsentwicklung geben. Einzelne Bausteine werden zu einem Ganzen zusammengesetzt und so eine Basis für eine gemeinsame Reise des Unternehmens geschaffen. Vieth: „Dann sollte es künftig auch nicht mehr passieren, dass nach einem Hackathon die Konzepte wieder in der Schublade verschwinden.“
