Laufende Innovation im Finanzwesen? So gelingt sie!

Innovation fällt nicht vom Himmel. Aber wie gelingt es, Innovationen in intelligente Strukturen zu institutionalisieren?

Mit Hilfe neuer Strukturen wird es möglich, die Innovationen zu realisieren, die gebraucht werden  – und das kontinuierlich. Konkret bedeutet das für SAP-Kunden, dass sie vereinfacht Innovationen und Veränderungen umsetzen können. Damit wiederum können sie ihren Kunden die Erlebnisse bieten, die von ihnen erwartet und gefordert werden.

In meiner Zeit hier im Finanzbereich der SAP haben wir enorme Fortschritte bei unsere digitalen Transformation gemacht. Bei all diesen Veränderungsprozessen habe ich aber eines gelernt: Innovation hört nie auf – und falls sie es doch tut, muss man aufpassen. Wenn man auf ein bestimmtes Ziel hinarbeitet, ist es ganz natürlich sich zu wünschen, dass man irgendwann fertig ist. Nur schwer kann man dem Wunsch widerstehen, eine Fahne in den Boden zu stecken und zu erklären, dass die „Mission erfüllt“ ist. Bei der digitalen Transformation können solche Feiern aber überdecken, dass noch weitere Arbeit vor einem liegt.

Laufende Innovation ermöglichen

In diesem Zusammenhang ist der Bedeutungsunterschied zwischen „regelmäßig wiederkehrend“ und „laufend“ hilfreich. „Regelmäßig wiederkehrend“ bedeutet, dass etwas zwar wiederholt erfolgt, aber mit Unterbrechungen dazwischen. „Laufend“ heißt, dass etwas ständig, ohne Pausen, gemacht wird.

Diesen Bedeutungsunterschied haben wir bei unserem digitalen Wandel im Finanzbereich der SAP stets vor Augen. Bei einer kürzlichen Bestandsaufnahme stellten wir fest, dass wir in vielen Bereichen nur 80 Prozent der geplanten Maßnahmen erreicht hatten.

Verschiedene Mitarbeiter mussten immer noch manuelle Arbeiten verrichten und gleichzeitig zusätzlichen wachstumsbedingten Arbeitsaufwand bewältigen. Inzwischen versuchen unsere Mitarbeiter, alles so weit wie möglich zu automatisieren. Niemand möchte sich zusätzlich zu seinen täglichen Aufgaben mit monotonen Tätigkeiten beschäftigen – schon gar nicht unsere erfahrenen Profis, die ihre Energie besser in anspruchsvollere Arbeiten stecken könnten und so weiterhin Kapazitäten für Innovation haben.

Das Kundenerlebnis im Blick

Was war also das Problem? Um dies herauszufinden, analysierten wir unseren gesamten Finanzprozess für Kundenkäufe. Dieser Prozess erstreckt sich vom Entstehen einer Verkaufsmöglichkeit (Opportunity) bis zum Geldeingang – also von dem Moment, in dem ein Vertriebsmitarbeiter einen Interessenten ausmacht, bis zu dem Zeitpunkt, an dem für ein geliefertes Produkt die Bezahlung erfolgt. Bei diesem Prozess gibt es Schritte wie zum Beispiel das Festlegen des Preises, die Erstellung des Angebots, die Genehmigung des Deals, die grenzüberschreitende Steuerberechnung, die Umsatzrealisierung und viele weitere Schritte.

Insgesamt kommen etwa 25 verschiedene Teams aus unterschiedlichen Bereichen mit diesem Prozess in Berührung. An sich ist das vollkommen in Ordnung – und auch erforderlich. Wir stellten aber fest, dass es niemanden gibt, der sich für diesen „Service“ für den Kunden verantwortlich fühlt.

Es stellte sich also die Frage: Wer ist für den Kundenservice im Finanzbereich der SAP zuständig? Wenn niemand dafür zuständig ist, dann arbeitet auch niemand daran, die Art und Weise, wie Dinge gemacht werden, aus der Perspektive des Kunden neu zu gestalten und zu optimieren.

Es war zwar nicht so, dass es keine Innovations- oder Optimierungsprojekte gab. Ganz im Gegenteil – viele waren in Arbeit. Sie wurden in der Regel von besonders motivierten Mitarbeitern durchgeführt, die einen Verbesserungsbedarf bei ihrem Teilprozess im Kundenservice sahen. Außerdem arbeitete sie in der Regel an ihren individuellen Projekten, die sie zusätzlich zu ihren täglichen Aufgaben erledigten, in ihrer freien Zeit. Hieran musste sich etwas ändern.

Innovation institutionalisieren

Um dies zu erreichen, testen wir jetzt eine neue Struktur, die sich in die beiden Hauptbereiche „Plattform“ und „Schwarm“ aufteilt.

Die Plattform beschäftigt sich in erster Linie mit dem Kunden. Über sie werden die Services erbracht, also die täglichen Transaktionen ausgeführt, um den oben beschriebenen Gesamtprozess abzudecken. In diesem Prozess sorgen einige unserer besten Mitarbeiter täglich dafür, dass die Schritte durchgeführt werden. Viele von ihnen haben im Laufe der Jahre an verschiedenen Aspekten des Prozesses gearbeitet. Diese Mitarbeiter mit bereichsübergreifender Erfahrung haben den besten Einblick, was man für unsere Kunden optimieren kann. Zusätzlich haben wir Austauschprogramme für Mitarbeiter eingeführt, sodass jedes Team ein besseres Verständnis für den Gesamtprozess bekommt.

Jetzt wird nach dem Rotationsprinzip ein Teil dieser Mitarbeiter für den Schwarm eingesetzt werden. Es wird Budget bereitgestellt werden, um junge Mitarbeiter für die Plattform einzustellen, die die für den Schwarm abgestellten Mitarbeiter ersetzen sollen. Daraus ergibt sich automatisch eine Weiterentwicklungsmöglichkeit für die Mitarbeiter. Und gleichzeitig kann sich der Schwarm voll und ganz auf laufende Innovationen konzentrieren. Der Schwarm hat die Aufgabe, die Innovationen auszuarbeiten und anschließend in der Plattform einzuführen.

Zusätzlich haben wir noch den sogenannten „Plexus“, der für eine Struktur zur Priorisierung spezieller Innovationsthemen sorgen soll. Wichtig ist dabei zu wissen, dass der Plexus kein Steuerungsorgan ist, das Innovationen ausbremst. Ganz im Gegenteil, er ermutigt den Schwarm, die Dinge voranzubringen. „Ihr dürft scheitern, falls nötig“, sagen wir. „Ihr sollt immer weiter iterieren und Änderungen vorantreiben. Wir wollen keine regelmäßigen PowerPoint-Präsentationen und brauchen auch keine aufwändigen Steuerungsmeetings.“

Für laufende, kundenorientierte Innovationen funktioniert diese Struktur ziemlich gut.

  • Für Innovation ist Geld da: Für die Arbeit des Schwarms gibt es ein eigenes Budget, und die Mitarbeiter für die Plattform werden ersetzt. Man muss also nicht um Gelder für eine Idee kämpfen. Diese Vorgehensweise institutionalisiert unser Konzept, laufend an Innovationen zu arbeiten.
  • Das Testen wird mit einbezogen: Früher wurden die Tests für Innovationsprojekte oft nachts und an Wochenenden durchgeführt, für die die Mitarbeiter sich zusätzlich Zeit neben ihren eigentlichen Tätigkeiten nehmen mussten. Wenn man nachhaltige Veränderungen ermöglichen will, ist es sicher der falsche Ansatz, sich auf einzelne Freiwillige zu verlassen, die bereit sind, ihre Zeit zu opfern. Heute ist das Testen (und somit das Qualitätsmanagement) ein fester Bestandteil der Aufgaben des Schwarms.
  • Neue Mitarbeiter bekommen mehr Sichtbarkeit: Da die erfahrenen Finanzmitarbeiter für den Schwarm abgestellt werden, erhalten die neueren Mitarbeiter die Chance, sich in der Plattform zu profilieren. Diese Sichtbarkeit ist für sie ein gutes Training. Und da diese neuen Mitarbeiter mit dem Schwarm beim Testen und Einführen von Innovationen zusammenarbeiten, gewöhnen sie sich an die Kultur der laufenden Veränderungen, die immer nur das Beste für den Kunden erreichen will.

Wir gehen davon aus, dass wir künftig mit der Plattform, dem Schwarm (und dem Plexus) die Innovationen realisieren können, die wir brauchen – und zwar laufend. Wir wollen der SAP helfen, dass es einfacher für unsere Kunden wird, Innovationen und Veränderungen umzusetzen – damit diese wiederum die Erlebnisse bieten können, die ihre Kunden erwarten und fordern. Auch wenn wir noch nicht alle Fragen zu diesem neuen Modell beantworten können, gibt es wohl kaum Argumente, dass eine Finanzorganisation nicht in laufende Innovation investieren sollte.

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Über Joel Bernstein

Joel Bernstein ist CFO für den Bereich SAP Global Field Finance, der Aufgaben in der Cloud Business Group, bei den Digital Business Services und Global Customer Operations umfasst. In dieser Rolle ist er für die Leitung der Finanzaktivitäten sowie ein profitables Umsatzwachstum der Vertriebsorganisation der SAP und die finanzielle Unterstützung der Cloud- und Beratungsorganisation zuständig. Die Bernstein unterstellte „Field Finance“-Organisation umfasst alle Finanzfunktionen in den zahlreichen Regionen und Markteinheiten weltweit für alle umsatzgenerierenden Geschäftseinheiten. Vor seiner Beförderung in diese globale Position war Bernstein CFO für die SAP-Region Nordamerika. Dort leitete er alle finanzbezogenen Aktivitäten für den Vertrieb in den USA und Kanada. Bernstein ist ein erfahrener Finanzexperte mit einem Bachelor-Abschluss in Rechnungswesen von der Wilkes University. Zudem ist er Mitglied des American Institute of Certified Public Accountants. Als begeisterter Anhänger der CSR-Initiativen der SAP ist Bernstein häufig Schirmherr für Programme, bei denen sich SAP-Mitarbeiter für die Gemeinden, in denen sie leben und arbeiten, engagieren. Des Weiteren ist Bernstein Mitglied des Board of Trustees des renommierten Franklin Institute. Das 1824 gegründete Institut hat sich der Aufgabe verschrieben, Menschen für Wissenschaft und Technik zu begeistern.