鉄道業界に関する組織人事ラウンドテーブルが、2023年11月17日にSAPエクスペリエンスセンターにて開催されました。SAPジャパンとして、初めての鉄道業界の人事領域を対象としたイベントでした。
これまで鉄道業界では、安定した収益に基づいて確保された要員とOJTで磨き上げた業務プロセスにより、世界からも称賛される安全かつ安定した輸送を実現してきました。しかし、少子高齢化による旅客収入減少と労働力不足に加えて、アフターコロナのニューノーマルの影響で、より厳しい経営環境に変化しており、この変化への対応が求められています。そのためには技術を活用した変革が必須であり、鉄道各社はDX部門を設立し取り組んでいますが、その活動の主体となるDX人材の確保や管理はDX化を加速するための最重要項目の一つです。
このような背景の中、鉄道事業者を中心に計8社から19名の皆様にご参加頂きました。その内容について、今回は前半部分の特別講演と講演＆ワークショップのテーマ１について振り返ってみたいと思います。
○第一部 特別講演 「DXを加速させる３つのポイント」
株式会社アイデミーの河野様にご講演いただきました。株式会社アイデミーは、企業変革の基盤となるDX推進およびAI/DX内製化を支援するプロダクト・ソリューションを展開しておられます。
今回のご講演では、「DXとは」「2種類のDX・事例」「DXを推進するための重要なポイント」という構成でご説明頂きました。
① DXとは
DXの取り組みは百社百様で模範解答が存在せず、人によりさまざまに解釈されています。ここでは「デジタル能力により、アジリティを獲得し、競争の優位性を確立すること」と定義しました。
昨今DXが強調される理由は、未来の予測が困難なVUCA（Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性））時代であることが背景にあります。例を挙げると、マーケットの変化速度の上昇、ソフトウェアへのシフト、新興企業がレガシー企業を切り崩す既存市場構造の変化です。このような外圧や変化に耐えるために、各社がDXに取り組んでいます。特に最近のDXでは、発展が著しいAIの普及・加速により、イノベーションがより加速しています。その中でもさまざまなコンテンツを生成できる生成AIは、文章の要約・アイデア創出・画像素材の作成といったあらゆるビジネス場面での活用が期待されています。
➁ 2種類のDX・事例
DXには「プロセスイノベーション」と「プロダクトイノベーション」の２種類があります。前者が既存の業務等をデジタル化することによる、プロセスの効率化や工数削減に効果がある一方で、後者は業務やビジネスモデルの変革による、新たな体験や事業価値の創出に効果があります。
プロセスイノベーションの例として、下記のようなダイナミックプライシングによる価格設定プロセスの変革が挙げられます。これまでは、需給に合わせて価格変動するには大きな労力と手間を要していましたが、予約データや周辺イベントのデータをAIにより解析して、最適価格を算出することとしました。その結果、売上の最大化が見込めるようになりました。
また、プロダクトイノベーションの例として、下記のような東南アジアでの個人向けの新たな金融サービスの創出が挙げられます。これまでは、東南アジアでは銀行口座を持たない人は金融サービスを直接利用することが困難でしたが、Grab社が持つ個人の収入や支出に加えて顧客からの評判といった情報と、銀行が有するローンに関するこれまでの知見をもとに、AIで個人をスコアリングできるようになりました。その結果、新しい顧客を開拓し、新規事業による売り上げを拡大することができました。
③ DXを推進するための重要なポイント
こういったDXを進める上で、いくつかの重要なポイントがあります。
・DXという言葉を使わずに、DXを語る
DXという言葉自体がバズワード化しており、語り手や場面により意図が異なるために、認識齟齬が発生することがあります。その結果、具体的なイメージが伝わらずに実行に移せないことが起こります。その対策として、DXという言葉を使わないで具体的にDXを語ることが必要です。これにより目的が明確になり、取り組むことへのイメージがしやすくなります。
・全部署、全社員にデジタル能力が必要
一部の部署だけで変革に取り組んでも、DXの実現（全体の向上）には繋がりません。というのも、全体としては改善されておらずにどこかにボトルネックが発生するからです。その対策としては、すべての部署においてすべての社員がその役割に応じたデジタル能力を有することが必要です。これにより、それぞれの視点や知識が掛け合わされて、目的の共有やコミュニケーションがスムーズになり、迅速な意思決定やプロジェクト進行が可能になります。
・アジャイル型の思考、仕事の進め方
従来は、「ウォーターフォール型」と呼ばれる一つひとつの開発工程を完了させて進めていくシステム開発モデルが、採用されてきました。これは、各工程を確実に終わらせるので手戻りが生じない反面、顧客へ提供するまでの時間の長期化や計画変更をNGとしているために変化に弱い問題があります。故にDX化を推進するためには、事前の計画を設定するものの短期間で実行と振り返りを繰り返しながらブラッシュアップをしていく、「アジャイル型」の思考や仕事の進め方が求められます。これにより、顧客へ成果物を提供するまでの時間が短縮され、かつ計画変更は織り込み済みであることから変化に強く、DXに親和性があります。このように、まずは小さく始めて素早く形にした上で、高速でPDCAを実施し、トレンドの変化や新技術をキャッチアップするという仕事の進め方を実行することが重要です。
・マネジメント層によるサポート
まずはマネジメント層による初動の後押しすることが肝要です。具体的には、メンバー層の取り組みに対する不安を和らげるために動機付けをしっかり行うことや、適切な役割やタスクをアサインすることが挙げられます。また、開始後は軌道に乗るまで注意深く見守ることが必要です。具体的には、マネジメント層が持続的にサポートして成果が出るまで必要な支援を提供することや、現場の判断でPDCAを高速で回すための権限や体制を整えること、そしてPDCA検証時に学びがある失敗は成果として許容することも大事なポイントです。
○第二部 講演＆ワークショップ
1) テーマ１：DX戦略に関する議論
SAPジャパンの鉄道業界を含むTravel & Transportation業界のインダストリーアドバイザーの太田より鉄道業界のDX戦略について講演致しました。
① 鉄道業界の市場トレンド
鉄道業界はコロナの影響を最も大きく受けた業界の一つです。ニューノーマルなライフスタイルによる旅客の減少により、コロナ前の運輸収入を見込むのは困難です。また、非運輸事業であってもホテルや旅行事業等の間接的に運輸事業に関連するものは、影響を受けています。実際に各社の事業別営業収益を比較しても、減少幅の大きい運輸事業とそれに関連する事業への依存度が高い会社が必然的に大きな経営ダメージを受けています。今後インバウンドで一定の運輸とそれに関連する収入の増加は期待できるものの、比率はそこまで高くないため、増収の影響は限定的です。
上記を踏まえると、運輸事業の大半を占める鉄道に依存しすぎない事業構造へのシフトと、今後も旅客量の変動が起こりうる鉄道事業の固定比率の低減が喫緊の課題です。
➁ 鉄道業界の過去の取り組みと今後のDXの可能性
前述の事業構造のシフトはこれまでも言われてきたことであり、今に始まったことではありません。実際に鉄道業界では下記の「Ⅰ鉄道事業」を基軸に、下記の通りに新たな価値と新たなターゲットを創出し、「Ⅱ連鎖的な価値提供」「Ⅲ価値の展開」「Ⅳ移動目的の創出」という領域で事業を拡大する日本独自の鉄道ビジネスモデルを構築してきました。
しかし、従来の事業拡大は鉄道事業が生み出した「人流」を基軸にした物理的な連携のみに依存していたため、コロナにより「人流」自体が減少したことで関連する事業への影響が大きかったのです。そこで、今後は鉄道の生み出す「人流」以外に基づく新たな価値創出が必要です。
その手段として、鉄道事業による旅客や設備に関するデータをクラウドソリューション等のデジタル技術により価値創出することが挙げられます。具体的には、省人化・正確な可視化・先手の対応・迅速な情報共有といった主に４つのデジタルの特性を活用して、「人流」だけでなく「商流」「物流」「金流」も含めた「情流」を基軸に事業拡大をすることです。
しかしながら、ビジネスの現場では必ずしもこういった取り組みが十分に行われてはいません。例えば、４つのデジタルの特性のうち省人化のみを行なって、効率化や要員削減といった既存プロセスの改善が一定程度は期待できます。ただし、これはいわゆるデジタイゼーションやデジタライゼーションという限定的なデジタル化の範疇であり、本来目指しているDXの実現にこれでは不十分です。このDXの実現には、４つのデジタルの特性のうち複数を組み合わせて価値創出し、サービスや業務及び組織を変革することが必要です。
③ 鉄道業界のDXの取り組み事例
実際に鉄道業界では、前述のⅠ〜Ⅳの領域での既にDXの取り組みが下記の通り進められています。ⅠとⅡのように既存事業の高度化とⅢとⅣのように新規事業参入によって新たな価値を創出することで事業を多様化し、経営リスクを低減することが期待されます。
具体的には下記の通りです。（ⅣとⅠの例）
Ⅳ社会基盤化
代表的なものとして、Kansai MaaSやTakanawa Gateway Cityのような社会基盤化を意図した事例があります。具体的には、下記の通り、デジタル技術の特性を組み合わせて同業他社や他業界と連携し、プラットフォーマーとして関係する「人流」「商流」「物流」「金流」を掌握することが期待されます。このように、自社のみでは踏み込めなかった領域に参入し、これまではなかった価値創出を実現しています。
Ⅰ既存事業強化
代表的なものとして、リスクベースメンテナンスやダイナミックプライシングのような既存事業の高度化を意図した事例があります。具体的には、下記の通り、デジタル技術の特性を組み合わせて現状の「正確な可視化」と高速で高精度な「先手の対応」を実施することで、主体的に需給のコントロールが可能になるため、固定比率の低減と収益の最大化の実現が期待できます。この既存事業領域への依存度が高い企業ほど高度化によるリターンも大きく、下図では電力会社の事例を示していますが、最近は鉄道の設備保全においても昨年弊社開催のラウンドテーブルでも同様の取り組みに関する紹介がされています。
こういった各領域でのDXの取り組みにより、日本の鉄道の100年続くビジネスモデルから脱却し、新たなビジネスモデルを構築の絶好の機会であると言えます。
