기억에 남을 개인화 된 경험을 했다면 그 브랜드에 투자한 시간은 고객에게 소중하게 느껴집니다. 경험경제 시대에는 이처럼 고객을 제대로 알고 개인화, 맞춤화 된 경험을 제공해야 성공합니다. 이를 위해서는 경험데이터(X-Data)와 운영데이터(O-Data)의 결합이 관건입니다.
경험경제에 오신 것을 환영합니다
지금으로부터 20년 전인 1998년. 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 색다른 제목의 기사가 실렸습니다. “경험경제에 오신 것을 환영합니다(Welcome to the Experience Economy).” 이 글에서 미국의 저자 조 파인(Joe Pine)은 경험경제가 서비스경제의 다음 단계라고 역설합니다.
산업혁명 이전의 경제는 미가공 농산물 등 상품 중심의 경제였습니다. 그 후 제조업의 발전과 함께 공장에서 대량생산 되어 나온 제품 중심의 경제에 자리를 내줍니다. 제품 경제 역시 차별화가 어려워 지면서 가격만이 거의 유일한 구매 기준으로 남게 되죠. 결국 제품 경제는 서비스 경제에 자리를 내놓습니다.
경제적 부가가치를 창출하는 방식은 가격 중심의 시장에서 맞춤화로 차별화를 꾀하는 것입니다. 서비스 역시 쉽고 편리하고 경제적인 대안이 각광받게 되면서 이제는 소비자의 기억에 오래 남을 경험을 중심으로 차별화하고 경쟁해야 하는 경험경제로 들어선 거죠.
다른 측면에서 보자면 경험경제는 제품을 소품으로 삼고 서비스하는 비즈니스를 무대 삼아 개인의 기억에 오래 남을 소중한 시간을 선물해 잊지 못할 경험을 만들어 주는 방식으로 가치를 창출합니다. 우리가 살고 있는 4차 산업혁명 시대 역시 개인화, 맞춤화 된 제품과 서비스, 나아가 쓸수록 의미 있는 경험이 중요한 시대입니다.
고객–직원–제품–브랜드: 네 가지 경험이 중요하다
비즈니스 입장에서 보면 경험은 네 가지 차원으로 이루어 집니다. 가장 중요한 고객경험(CX)에서 출발해, 자신의 커리어를 발전시켜 가는 직원경험, 제품을 판매하는 기업이라면 빠트릴 수 없는 제품경험, 나아가 이 모든 경험이 하나로 어우러져 완성되는 브랜드경험까지.
각각의 경험을 완성해 가는 여러 기업의 이야기를 간략하게 살펴 보시죠.
제트블루의 고객경험
지난 2007년 밸런타인데이. 미국에 심한 눈보라가 몰아쳤습니다. 공항에서는 항공편이 대거 결항, 사상 최장시간 연착되는 사태가 발생했죠. 발이 묶인 승객들은 서비스 센터에 불만을 토로합니다. 이 사건을 계기로 제트블루(JetBlue) 항공은 고객 권리장전을 만듭니다. 문제가 생겼을 때 소비자인 나의 권리는 무엇인지를 바로 알아 볼 수 있게 한 거죠.
제트블루는 이제 사회관계망 등을 통해 실시간으로 승객들의 반응을 모니터하는 동시에 일기예보 등을 토대로 고객들이 어떤 반응을 보일지 미리 예측해서 대응하는 비즈니스를 합니다. 나아가 스포츠 팀이 탑승할 때는 그에 맞춘 더 편안한 좌석을 배정하고, 신혼부부에게는 기억에 남을 여행을, 장례식에 가는 손님들에게는 그에 맞는 배려를 하고 있습니다.
이처럼 전사적인 고객경험관리 전략이 있었기에 12년 연속 JD파워상을 수상하는 쾌거를 이뤘습니다. 고객경험을 관리하려면 정확히 고객이 어떻게 느끼고 있는지, 왜 그런 행동을 하는지 등을 파악하는 것이 먼저입니다. 이를 위해서는 고객이 글로 써놓은 텍스트 안에서 의미와 느낌을 뽑아내는 감성 분석 등이 중요한 기술입니다.
구글의 직원경험
직원을 숫자로만 보는 기업은 오래가지 못합니다. 결국 고객도 숫자로만 보기 마련이고, 사람다운 모습을 찾아 보기 힘든 기업문화만 남기 때문입니다. 숫자 너머에 있는 사람을 보고, 사람을 사람답게 대할 때 진정한 가치를 전달하는 비즈니스, 세상에 의미 있는 변화를 만드는 비즈니스가 가능합니다.
구글은 공짜 구내 식당과 운동 시설 등 직원 복지 혜택 등으로 잘 알려져 있습니다. 물론 이러한 회사의 노력도 중요합니다. 하지만 이보다 더 중요한 사실은 이 회사가 직원을 가족이 있고 그 만큼 개인 사정도 있고 어떤 이는 아침형 인간이고, 또 저녁형 인간도 있다는 다양성과 인간성을 존중한다는 점입니다.
입사 과정은 물론 퇴사 과정에서도 인사(HR)부서는 해당 직원과 인터뷰를 진행합니다. 이 내용을 캡처해 실시간으로 통찰을 확보할 수 있다면 더 나은 채용 결정은 물론, 직원의 커리어 관점에서 육성과 교육 등의 프로그램을 개인화, 맞춤화하는 직원경험이 가능해 집니다. 이 부분에도 디지털 기술이 도움을 줄 수 있죠.
야마하의 제품경험
전세계 악기 4대 중 1대는 바로 야마하가 만듭니다. 특히 수만 관중 앞에서 공연을 하는 뮤지션들이 사용하는 악기도 많이 만들죠. 이런 공연에서는 악기의 아주 미세한 디테일 하나까지 매우 중요합니다. 공연의 성패를 가를 수 있기 때문이죠.
몇년 전 몽타쥬라는 전자 키보드를 만들 때의 일입니다. 뮤지션들을 대상으로 사운드 조정 등에 필요한 도구를 좌우로 돌리는 형태로 할지, 아니면 여러 개의 키를 올리고 내리는 방식이 페이더로 할지를 조사했죠. 조사 결과 페이더가 압도적으로 우세했죠. 바로 그 결과를 제품 개발, 엔지니어링 팀에 넘겨 신제품을 완성합니다.
공연을 하는 뮤지션의 성공이 곧 야마하의 성공을 결정합니다. 그만큼 최상의 연주 경험을 제공하는 악기를 만들어야 고객에게 사랑 받는 기업이 될 수 있죠. 야마하는 디지털 기술을 활용해 고객을 대상으로 한 시장조사가 곧바로 제품 개발에 반영되도록 할 수 있었습니다.
경계를 허무는 브랜드경험
“브랜드는 더 이상 회사가 소비자에게 전달하는 메시지가 아니다. 소비자가 주위의 사람들에게 전달하는 이야기가 곧 브랜드다.” 글로벌 소비재 기업 프록터앤갬블(P&G)의 스콧 쿡(Scott Cook)이 한 말입니다. 더 이상 브랜드에 대한 인식을 회사 마음대로 통제할 수 없다는 말입니다.
브랜드는 고객이 경험하고 느끼고 생각하는 대로 기억에 남습니다. 브랜드경험은 그만큼 포괄적이고 고객이 브랜드와 관련해 취하는 모든 행동(action)-상호작용(interaction)-거래(transaction)로 이어집니다. 다시 말해 고객이 브랜드를 접할 수 있는 모든 접점에 걸쳐 고객을 이해하고 고객에게 맞춘 경험을 제공해야 합니다.
이를 위해서는 부서나 시스템, 데이터 등의 장벽을 제거하고 제대로 고객을 이해하며 개인화 된 경험을 제공할 수 있어야 하죠. 데이터가 넘쳐나는 디지털 세상, 빅데이터 세상에서는 기술의 도움 없이 경계를 허무는 브랜드경험을 제공하기가 무척 어렵습니다.
네 가지 경험을 통합 관리하는 QUALTRICS의 XM 플랫폼
얼마 전 글로벌 비즈니스 소프트웨어의 강자 에스에이피(SAP)는 회사 역사상 두 번째로 큰 인수를 발표했습니다. IPO를 앞두고 있던 퀄트릭스(Qualtrics)를 우리 돈으로 9조원이 넘는 현금 80억 달러를 주고 인수한 거죠. 시장 조사와 통계 분석을 전문으로 하는 이 회사는 최근 경험관리(XM)라는 새로운 카테고리를 만들었습니다.
SAP는 주로 운영데이터(O-Data)를 관리하면서 무슨 일이 일어나고 있는지를 알려 줍니다. 퀄트릭스(Qualtrics)는 경험데이터(X-Data)를 통해 왜 그런 일이 생기는지 알려주죠. 이 두 데이터를 한 데 모으면 비로소 고객, 직원, 파트너 등이 어떻게 느끼고 경험하는지를 알 수 있습니다. 이름하여 엑소데이터(XO-Data)!
앞서 예로든 이야기는 모두 퀄트릭스(Qualtrics)의 고객 사례입니다. 승객을 이해하고 승객의 상황에 맞게 실시간으로 예측, 대응하는 제트블루. 직원 개개인의 가족 상황이나 여건 등까지 고려해 온전한 한 사람으로 대하는 구글과 모든 직원의 변신 기회를 제공하는 링크드인. 뮤지션들이 원하는 바를 면밀히 파악해 신제품에 바로 반영해 성공적인 공연을 돕는 야마하.
경험관리(XM: experience management)를 위해서는 이처럼 운영데이터(O-Data)를 통해 무슨 일이 일어났는지를 아는 것도 중요하지만, 한 걸음 더 나아가 경험데이터(X-Data)를 조합해 왜 그런 일이 생겼는지, 왜 고객이 그런 결정을 내렸는지를 이해하는 일이 무엇보다 중요합니다.
한 사람 한 사람에게 의미 있고 기억에 남을 시간과 경험을 선사해야 성공하는 경험경제. 이 시대에는 경험데이터와 운영데이터를 연결한 XO데이터를 통해 학습하고 조직이나 시스템의 경계를 뛰어 넘는 통찰을 얻어 개인화, 맞춤화 된 경험으로 차별화를 이룰 수 있습니다.
이제 퀄트릭스(Qualtrics) + SAP와 함께 경험경제를 선도하세요.
