Por: Areli Pérez, Business Process Senior Consultant, SAP
En líneas generales se entiende que el benchmarking apunta a detectar mejores prácticas en procesos de una industria para que luego puedan ser replicadas por empresas que actúan en ese mismo segmento. Sin embargo, en un mundo cada vez más cambiante y competitivo, emerge una tendencia por la cual cada vez más organizaciones amplían su panorama.
Specialized, por ejemplo, es una empresa que fabrica bicicletas desde 1974 y que se ha posicionado, a lo largo de estas décadas, como uno de los principales referentes de su mercado. Con el objetivo de mejorar sus productos para hacerlos más ligeros y veloces, con mejor adaptabilidad del manubrio y mayor estabilidad, esta compañía decidió hacer un benchmarking en la industria de la Fórmula 1. Analizó a fondo el comportamiento industrial del automovilismo más competitivo del mundo y encontró áreas de oportunidad para adaptar procesos a su estrategia productiva.
Este benchmarking ilimitado o extremo requiere de una mirada precisa, casi quirúrgica: no todos los procesos de una industria se pueden trasladar a otra, pero si se observa con lupa, si se disgrega en pequeños fragmentos, seguramente se encontrarán elementos que sí pueden “traducirse” y que tienen el potencial de permitir un salto cualitativo.
El punto de partida para aplicar benchmarking con la mirada puesta en otra industria es salir de la zona de confort: una empresa puede sentir que hace las cosas bien o que tiene a sus clientes satisfechos, pero la demanda cambia permanentemente, los consumidores se vuelven cada día más exigentes y la línea entre ser líder en un segmento y perder la preferencia de los clientes por no adaptarse a tiempo a los nuevos gustos y estilos es cada vez más delgada.
Otro paso importante es la creación de una matriz de correlación de prioridades, para identificar las mejores prácticas de esa empresa o industria que nos atrae (como la Formula 1 atrajo la atención de Specialized) y evaluar qué procesos se pueden adaptar a nuestra organización, no pensando únicamente en puntos de dolor a solucionar, sino fundamentalmente, en las ventanas de mejora.
Incluso es posible concentrar los esfuerzos en un único punto de la empresa “observada”. Por ejemplo, Amazon tiene un sistema de entregas apasionante: el delivery se efectúa siempre a tiempo y cada vez incorpora más innovación a sus sistemas de logística y distribución. Tal vez sea un buen modelo para imitar, aunque sea en algunos aspectos.
Otra oportunidad, conceptualmente ligada a esta apertura en el análisis de mejores prácticas, está dada a partir del benchmarking interno. En este caso, se trata de desglosar área por área dentro de la organización y si hay algo que se hace realmente bien, por ejemplo, en Finanzas, intentar llevar esa mejor práctica interna hacia los demás sectores o departamentos de la empresa.
Este cambio de perspectiva involucra un enorme desafío cultural: los seres humanos tememos al cambio por naturaleza. Sin embargo, en estos tiempos tan vertiginosos en los que el cambio se convirtió en la norma, las empresas necesitan ser valientes para tomar ventajas. Por supuesto, no se trata de dar un salto al vacío e incorporar todas las mejores prácticas de otra industria en nuestra organización, sino de trabajar con pequeños proyectos o con procesos puntuales, con bajo riesgo y que permita analizar resultados rápidamente. Por supuesto, cuanto más avanzadas estén las empresas en términos de transformación digital, tendrán un mayor conocimiento sobre sus procesos y, consecuentemente, sobre sus oportunidades de mejora.
Muchas empresas de diferentes industrias tienen prácticas y comportamientos dignas de ser imitadas. Ampliemos el espectro y permitámonos tomar lo mejor de cada una de ellas.
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