Van overstromingen tot cyberaanvallen en geopolitieke spanningen: regelmatig zorgen crises voor chaos in toeleveringsketens. Een adequate reactie vraagt om een geïntegreerde planning. “We moeten de silo’s doorbreken”, zegt Juan Cartier, Chief Revenue Officer en General Manager voor Supply Chain Solutions bij SAP EMEA. Kunstmatige intelligentie (AI) kan daarbij een cruciale rol spelen.
De recente overstromingen in het zuiden van Spanje toonden opnieuw de kwetsbaarheid aan van supplychains. Wegafsluitingen zorgden ervoor dat containers zich opstapelden in de haven van Valencia, wat leidde tot vertragingen in de productie en levering van goederen, en uiteindelijk tot schaarste en hogere prijzen.
“Maar denk ook aan veranderingen in handelsbeleid”, vult Cartier aan. “Nieuwe invoerheffingen of beperkingen kunnen een grote impact hebben op toeleveringsketens. Als je afhankelijk bent van import uit een specifiek land, moet je bij een veranderend handelsbeleid wellicht andere leveranciers of zelfs andere productielocaties overwegen.”
Brandjes blussen
Deze voorbeelden illustreren hoe bedrijven voortdurend worden gedwongen hun strategie bij onverwachte gebeurtenissen te herzien. Dat gaat ze niet altijd even goed af. “We zijn te druk met brandjes blussen”, stelt Claus Jensen, Director bij SAP’s Global Center of Excellence for Digital Supply Chain. “We reageren op gebeurtenissen in plaats van ze voor te zijn.”
Hierdoor komen organisaties er volgens Jensen niet aan toe om de oorzaak van de problemen aan te pakken. “We vragen ons niet af: waarom blijven leveringen te laat komen? Moeten we niet eerder bestellingen plaatsen? Moeten we van leverancier veranderen? Wat als er plotseling iets verandert in de markt, zoals geopolitieke spanningen? We worden telkens weer volledig verrast omdat we niet vooruitkijken. Bedrijven moeten proactief leren plannen, zodat ze beter zijn voorbereid op onverwachte verstoringen.”
Silo’s doorbreken
Het onderliggende probleem is volgens Cartier dat bedrijven in silo’s opereren. “Afdelingen hebben ieder hun eigen verantwoordelijkheid en KPI’s, en delen vaak onvoldoende informatie.” Zo kan het gebeuren dat er bij een vraag naar vierhonderd units toch vijfhonderd worden geproduceerd, omdat dat nu eenmaal de KPI is. Dit leidt tot verspilling van middelen en verhoogde opslagkosten, wat de efficiëntie en winstgevendheid van het bedrijf onder druk zet. “Wanneer informatie niet wordt gedeeld, missen bedrijven cruciale kansen om sneller en effectiever te reageren op marktveranderingen.”
Jensen vergelijkt deze situatie met een disfunctioneel familiediner: “Iedereen schreeuwt naar elkaar zonder te luisteren, iedereen wil het beste voor zichzelf zonder te denken aan het geheel. Waarom kregen we niet de juiste gerechten? Waarom was het eten koud toen het eindelijk aankwam? En wie wist dat die oom zijn nieuwe vriendin mee zou nemen?”
Het ‘disfunctionele familiediner’ leidt binnen bedrijven tot frustraties en inefficiëntie, wat het vermogen van een bedrijf om adequaat te reageren op veranderingen in de markt aanzienlijk belemmert. Jensen: “Voor een toekomstbestendige bedrijfsvoering is het essentieel om die silo’s te doorbreken en samen te werken aan een gezamenlijke strategie, waarbij het gehele bedrijf profiteert van gedeelde kennis en gezamenlijke doelen.”
SAP Integrated Business Planning
Geïntegreerde planning vormt de sleutel tot het doorbreken van deze silo’s. “Echt goede planning betekent dat alle afdelingen – van verkoop tot productie en logistiek – gezamenlijk beslissingen nemen op basis van een gedeeld inzicht in marktkansen, capaciteiten en financiële doelen”, legt Jensen uit.
SAP speelt hierbij een belangrijke rol met SAP Integrated Business Planning (IBP), een platform dat afdelingen helpt om beter samen te werken en scenario’s te evalueren. Een scenario kan een specifieke planningsoptie zijn voor productievolumes of leveringsstrategieën, afhankelijk van verwachte marktvraag en beschikbare middelen. Jensen: “SAP IBP fungeert als een cross-functionele vertaler waarmee bijvoorbeeld verkoop, productie en financiën gezamenlijk kunnen beslissen welk scenario het beste is voor zowel klanttevredenheid als winstgevendheid.”
AI bevordert geïntegreerde planning
AI kan als onderdeel van SAP IBP een belangrijke rol spelen bij het overbruggen van de kloof tussen verschillende afdelingen. Cartier: “AI maakt het mogelijk om in natuurlijke taal met het platform te communiceren, zodat gebruikers makkelijker beslissingen kunnen nemen en processen kunnen integreren.”
SAP’s AI-assistent Joule is hier een voorbeeld van. Joule onderscheidt zich doordat het data uit verschillende systemen samenbrengt en deze toegankelijk maakt in natuurlijke taal, waardoor gebruikers snel inzicht krijgen. “Joule kan vragen in natuurlijke taal beantwoorden en informatie uit verschillende systemen samenbrengen”, benadrukt Cartier. “Of je nu wilt weten wat de gevolgen van een invoerheffing zijn, of wat de alternatieven zijn voor een leverancier – AI helpt deze verbanden te leggen.”
Het belang van AI voor besluitvorming
Ook Carlos Portillo, Artificial Intelligence Product Marketing Manager bij SAP, benadrukt het belang van AI. “Het gaat erom wat AI kan doen voor mensen. AI kan enorme hoeveelheden data analyseren die voor mensen onoverzichtelijk zouden zijn.”
Volgens Portillo helpt AI bijvoorbeeld demand planners om alle mogelijke scenario’s te overzien en de beste beslissingen te nemen. “In de end-to-end supplychain zijn er zoveel verschillende belanghebbenden met verschillende doelen en onzekerheden. AI helpt om een volledig beeld te krijgen en de beste beslissing te nemen.”
Supplychain als strategische troef
Organisaties moeten snel stappen zetten richting geïntegreerde planning, stelt Cartier. “Als je je supplychain verbetert, kun je een concurrentievoordeel creëren. Je wordt wendbaarder, beter bestand tegen risico’s en in staat om sneller beslissingen te nemen en nieuwe businessmodellen te omarmen.”
Toch is Cartier hoopvol dat bedrijven die stappen ook gaan zetten. “Lang werd de supplychain gezien als iets operationeels, als een kostenpost. Supplychainmanagers rapporteerden dan ook aan de COO of de CFO.” Cartier ziet die situatie snel veranderen. “Chief Supply Chain Officers zitten steeds vaker zelf aan de bestuurstafel en rapporteren rechtstreeks aan de CEO. Steeds meer organisaties zien het belang van een strategische benadering van de supplychain.”