SAP® SuccessFactors®被IDC評選為全球整合式人才、績效、學習和薪資管理解決方案領導者

成立於1981年的璨揚企業，初創時期僅10名員工，憑著燈泡側邊燈的大賣打響名號，之後看準機會投資模具，從此奠定業績成長基盤，2007年成立自有品牌 – Lucidity，歷經十餘年淬鍊，如今成為台灣最大的卡車拖車車燈製造商、更躍居北美第三大卡車燈廠商，旗下擁有LED燈、燈泡款、反射片、鎖附零件乃至替換燈殼等完整產品線，目前全球據點除台灣外，更至歐洲、北美及澳洲設立子公司，全球員工人數超過550位。璨揚企業財務長林卉娟分享該公司如何善用資訊系統與資料輔助決策制定，扎穩營運致勝根基。 請問您目前在璨揚企業工作年資共幾年？過去在璨揚曾經待過那些部門？ 今年(2017)的七月，我在璨揚的職涯屆滿4年。以往我長期服務於跨國會計師事務所，累積多年專業歷練，加入璨揚擔任財務長一職，負責統籌全球財務管理事務。 我效力璨揚的一年後，IT部門主管出缺。而董事長黃文献胼手胝足創立公司以來，對於生產、財務、銷售等等核心流程皆有長足涉獵，也體認到唯有借助系統與資料，才能有效帶動各項管理效能的提升，因此對IT主管的期許甚高，也視之為驅動公司成長的要角之一，格外重視繼任人選；之前他就讀EMBA，得知有同學在上市櫃企業身兼財務長、資訊長二職，因而觸發靈感，建議我兼任IT部門主管，後來經過深思熟慮，我決定接下這個重擔，直到今年有合適人選接任IT主管，我才卸下這個職務。 您曾經管理IT部門三年時間，您認為IT人員與財務人員如何能夠更有效的溝通，加速跨部門的合作? 是否有一些有趣的故事可以跟我們分享？ 事實上我並非IT背景出身，所以董事長提出兼任說法之初，其實有些掙扎；後來董事長表示IT主管職責在於管理，不在於親身涉足艱深實務工作，這段話說服了我，因而接受這項任命。接掌IT部門後，我很快就發現IT人員思維邏輯略有不同，面對使用單位所提需求，僅從系統層面判斷是否可行，而不會從管理層面來思考問題的本質。 譬如內部單位因為某些需要，請求IT部門協助變更公司系統設定，此舉雖可滿足需求單位的一時期望，但對於其他部門、甚至整體公司的運作，未必適合；因此我建議IT人員，日後只要接獲系統變更需求，必須先經過IT部門全員討論，改從公司管理角度思考，確認不會造成其他影響後，才能往下執行。部份同仁原本不太贊成，認為這般做法可能影響IT部門生產力，後來事實證明，提前進行完整討論，可大幅降低日後修改或調整的時間，反倒是更有效率的做法，也讓IT同仁有所領悟，爾後大家的互動也因此更加順暢融洽。 目前璨揚主要產品皆外銷歐美地區，您認為貴公司穩佔歐美市場的優勢為何？ 璨揚與一般上市櫃車燈大廠相較，明顯有所不同，一般車燈製造商走的是計劃性生產路線，鎖定熱銷車種，再排程生產對應的燈具；璨揚則是客製化接單生產模式，憑藉快速的產品開發實力，可靈活滿足不同客戶需求。 目前璨揚同時跨足OEM前裝、Retail後裝等多重業務，產品應用範圍更涵蓋卡車、拖車、露營車(RV)，甚至工程車、挖礦車等多樣性項目，所有產品幾乎都出自內部研發團隊的心血結晶，不僅獨一無二，也蘊含更高附加價值；種種因素，使歐美客戶的接受度持續攀高，也讓璨揚得以快速建立灘頭堡。 隨著企業體不斷擴大，觸角也拓展至海外，在過去尚未使用SAP解決方案前，面臨最大的挑戰為何？當初又是在什麼契機之下，決定導入SAP ERP系統？ 截至今日，來自美國的訂單，對璨揚的營收貢獻度超過五成，堪稱是自有品牌LUCIDITY及美國子公司品牌Optronics的主要銷售市場。2009年因璨揚併購美國子公司Optronics,為了實行一致性的全球營運資料管理，因而於2010年決定導入SAP ERP系統，隔年美國子公司也在2011年導入，隨著公司組織逐漸擴大，於歐洲的其他據點未來有機會採用統一系統進行管理。 最後，能否請您分享一下，您認為璨揚企業財務部門能為公司帶來的價值？ 在璨揚裡，財務同仁的工作重點並未侷限於財報編製，甚至會扮演稽核角色，協助優化一些作業流程。此歸功於SAP ERP的特性，其極其嚴謹的流程架構，要求前端操作者必須鉅細靡遺地匯入詳細資料，使得後端財務部門對於每一個營運階段資訊的掌握，更加完整正確，若察覺數據異常，很容易就能往前進行追溯，找到問題癥結點，從而要求相關部門加以改善，藉以讓公司營運更為順暢。   璨揚企業小檔案 成立時間：1981年，2007年成立自有品牌 – Lucidity，如今為台灣最大的卡車拖車車燈製造商、更躍居北美第三大卡車燈廠商。…

創始於2000年的大同世界科技(以下簡稱『大世科』)，前身為大同公司資訊通信業務處，迄今累積逾30年的資通訊產品代理銷售及技術整合服務歷練，客戶遍及電信、金控、製造、媒體、流通、政府及教育研究單位等眾多產業領域，為台灣極少數年營收突破30億元的資通訊系統服務公司。大世科董事長沈柏延，娓娓闡述公司如何借助ERP、CRM等資訊系統，整合既有營運流程，產生最大綜效。 您為大同集團服務多年，從您一開始帶領大世科到現在，您認為大世科有何轉變？ 1986年退伍後回來大同公司服務，至今已有30年光景，以前讀書是半工半讀，堪稱是大同「士官班」成員，其間輪調過大同工廠諸多單位；在2000年，原本的大同資訊通信業務處獨立成為『大世科』，我負責的BU單位就此底定，從擔任『大世科』的電腦系統業務處長，隨著營收毛利的成長，爾後升任副總經理、總經理。 『大世科』是資訊技術服務業的專業公司，這是一種三邊的生意型態，上游是代理原廠的產品或解決方案並經由技術移轉生根，下游是透過我們的服務模式銷售予目標客戶；早期原廠對最終客戶的主導力強，身為中間代理商的『大世科』，很輕易就能創造銷售佳績，後來隨著產業環境改變，客戶的資訊環境複雜，逐漸不向單一原廠照單全收，此時『大世科』需要強化整合技術，針對客戶端資訊系統提供技術整合服務，才能爭取客戶認同。所以，我們的業務型態更趨多元，含括整合型方案、單品銷售、售後保固、政府標案、通路事業等不同類別，連帶增加營運管理複雜度；有鑑於此，我升任總經理後，便積極推動管理資訊化，期望藉此提升營運效能。 大世科身為資訊通訊系統建置服務的公司，您認為在目前的大環境中，面臨的最大挑戰為何？ 我認為無論『大世科』或其他資通訊服務公 司，經常面臨技術變化的挑戰，即是外在環境不斷變遷，尤其時至今日，不管是「ABC」(AI：人工智慧、Big Data：大數據、Cloud：雲端)，或「ACI」(AI：人工智慧、Cloud：雲端、IOT：物聯網)等熱門議題，已經匯聚成為數位轉型風潮，對各行各業造成深遠影響。 SI( System Integration：系統整合)即是在客戶端進行最後段(Last Mile)的深度整合服務，『大世科』要想持續提供優質SI服務，就必須與時俱進，提升技術服務，迎合每一時期的科技應用浪潮，並針對系統、儲存、資安、軟體、專業顧問等等不同面向，全面配置完備的技術人才，唯有如此，才能妥善因應接踵而來的挑戰。 目前貴公司已採用SAP CRM近兩年時間，同時也使用SAP ERP。您能談談貴公司內部使用SAP 解決方案的情況嗎？ 『大世科』處在承上啟下的中間位置，需要面對上游的原廠、下游的客戶，與原廠合作制定產品推廣策略，再對焦到適合的客戶群；為此『大世科』必須針對人才、產品、區域…等等眾多構面進行縝密佈局，使得從採購、驗收、退貨、銷貨、存貨、備品、呆貨、應收帳款、應付帳款、總帳一直到固定資產等各項營運管理需求，變得愈來愈複雜。例如假使100個業務同仁，每人手上有10個案子，對於公司而言，便意謂有多達1,000個案子需要管理，每一個案件都有不同的進度與成交率，如何協助業務個人及經理人進行管理，壓力之大不在話下。 考量及此，『大世科』在2011年8月導入SAP ERP，以期發揮化繁為簡功效，提升營運管理效率。ERP順利上線後，決定再接再厲引進SAP CRM，並制定兩階段部署計畫，先於2015年建立商機管理系統，依據整合型方案、單品銷售、售後保固、政府標案與通路等不同業務型態的商機進行訂單管理，把商機推進過程，分別設置不同的檢核點及必要完成事項，最後完成的訂單再結合電子表單流程進行請採購作業；其次在2016年建立服務管理系統，透過SAP CRM一舉整合既有的管理系統(包含合約管理、備品管理、派工管理等項目)、加上文字客服系統、知識管理平臺，使得大世科內部CRM客服系統記載每一家用戶端提供服 務的所有歷程，都能藉由單一系統留存詳細記錄，如此即便是新進的客服人員，亦可快速從歷史記錄找出答案，從容回應客戶的疑問與需求。 雲端應用、行動商務、大數據分析儼然已是全球資訊發展趨勢，大世科對於未來相關趨勢有何發展計畫？ 面對時下的新興資訊應用議題，公司的技術投入都加以涉獵，而未來著力的重心，將投入在物聯網(IoT)、雲端技術服務及資安領域。目前『大世科』已針對少數幾個場域，推動IoT應用服務方面的專案，期望淬煉出完善的模式，再將之整合包裝為套裝解決方案(Turnkey Solution)，即可協助企業快速導入並上線，推廣給更多用戶。譬如現正協助一家知名機車廠商的重型機車產品，佈建車上診斷系統(OBD)，藉以持續監測油耗、引擎轉速、溫度、及是否摔車等各種狀態，輔以大數據分析，產生預防保養決策及風險通知。…