Customer Experience und Customer Lifetime Value

Um den Paradigmenwechsel zu digitalen Geschäftsmodellen einzuleiten, bieten SAP-Technologien wie SAP C/4HANA, Qualtrics Customer Experience, SAP Analytics Cloud und SAP Leonardo die notwendige Grundlage.

Viele etablierte Unternehmen haben in der Vergangenheit digitale Transformationsprogramme gestartet. Sie begegnen damit digitalen Disruptoren, die sie mit neuartigen digitalen Geschäftsmodellen herausgefordert haben. Der Paradigmenwechsel zwischen herkömmlichen und digitalen Geschäftsmodellen manifestiert sich insbesondere in einer unterschiedlichen Interpretation der Kundenbeziehung.

Digitale Disruption – Angriff auf das Geschäftsmodell

Um in der Liga der digitalen Unternehmen mitspielen zu können, haben etablierte Unternehmen immense Anstrengungen unternommen und im großen Stil digitale Transformationsprogramme gestartet. Dabei geht es nicht um die Gestaltung digitaler Systemlandschaften oder die Verbauung digitaler Technologien in prestigeträchtigen Leuchtturmprojekten; es geht vielmehr um einen Paradigmenwechsel, der sich in zahlreichen Facetten über das gesamte Unternehmen erstreckt: von digitalen Geschäftsmodellen und Strategien (Stichwort „Customer Intimacy“) über neue strategische Kennzahlen wie „Customer Lifetime Value“ (CLV) bis hin zu einem Wandel in der Unternehmenskultur, etwa im Sinne einer „Customer first“-Mentalität, aber auch digitalen Technologien (z. B. Agile Finance, In-Memory-Technologie SAP S/4HANA). Worin besteht jedoch die Notwendigkeit, einen solchen Paradigmenwechsel auf sich zu nehmen?

Grafik zu digitalen Geschäftsmodellen von SAP-Partner EY
Abbildung 1: Paradigmenwechsel bei digitalen Transformationsprojekten (Quelle: Digital Business Services, EY Advisory)

Digitale Disruptoren starten ihren Angriff bevorzugt auf das bestehende Geschäftsmodell etablierter Unternehmen. Gerne stellen sie vermeintliche Binsenweisheiten einer gesamten Branche infrage. So zwingen sie diese Unternehmen in einen Spagat zwischen einem nach wie vor profitablen Kerngeschäft, das nach den bisher gültigen Spielregeln „analoger“ Geschäftsmodelle abläuft, und der Inkubation neuer, „digitaler“ Geschäftsbereiche, die der bisherigen Geschäftsmodell-Logik diametral entgegengesetzt sind (vgl. Abbildung 1).

Die Automobilindustrie veranschaulicht dies trefflich am Beispiel von Mobility-as-a-Service-Geschäftsmodellen (z. B. Carsharing), die durch die ubiquitäre Verfügbarkeit digitaler Technologien ermöglicht werden. Während sich das traditionelle Geschäftsmodell der Automobilhersteller auf periodische Produktinnovation zurückzieht, über einmalige Kauftransaktionen abgewickelt wird und einen direkten Kundenkontakt durch die Zwischenschaltung eines Händlernetzes meidet, stehen bei Mobility-as-a-Service-Geschäftsmodelle kontinuierliche Geschäftsmodellinnovationen, dauerhafte Vertragsbeziehungen und eine ständige Verbesserung der Customer Experience auf der Basis dauerhafter Kundenbeziehungen und direkter Kundeninteraktion im Vordergrund.

Digitale Unternehmen analysieren Kundenbeziehung in Echtzeit

Die gleichzeitige Verfolgung derart unterschiedlicher Geschäftsmodelle stellt eine große Herausforderung dar, die viel Angriffsfläche für Disruptoren – wie etwa Uber, aber auch Tesla, NIO oder Waymo – bietet. Während Automobilhersteller bisher kaum Informationen über den Endkunden hatten und diese allenfalls in Form aggregierter und anonymisierter Marktforschung verfügbar waren, stehen digitale Unternehmen in direktem Kundenkontakt und können die Customer Experience entsprechend in Echtzeit mitverfolgen.

Gleichzeitig wird anhand des Beispiels deutlich, dass digitale Technologien die Umsetzung von Mobility as a Service zunächst ermöglichen, jedoch nicht das eigentliche Ziel der Transformation sind. Kern eines digitalen Geschäftsmodells ist – neben anderen Charakteristika – vielmehr ein Paradigmenwechsel bei der Interpretation der Kundenbeziehung. Der direkte Kundenkontakt, Kundenwert- und Serviceorientierung anstelle von Volumen- und Produktorientierung, die systematische Kundenloyalisierung (etwa durch den Aufbau einer Community) sowie eine konsequente Optimierung der Customer Experience sind typische Anzeichen für diese Neuinterpretation.

Digitale Transformation von Marketing, Sales und Service

Investiert wird daher vor allem in die Transformation kundenbezogener Bereiche, insbesondere in die Digitalisierung von Marketing, Sales und Service. Diese Bereiche gelten als besonders herausfordernd, da sich die Digitalisierung hier auch in einem gesellschaftlichen Wandel und damit in einem veränderten Kundenverhalten widerspiegelt. So verlangen Kunden einerseits einen möglichst transparenten und restriktiven Umgang mit personenbezogenen Daten, fordern aber gleichzeitig personalisierte Dienstleistungen in allen Lebenslagen. Die personalisierte Nutzeroberfläche im Online-Store, individuelle, an die jeweilige Lebenssituation angepasste Produktempfehlungen oder die Einforderung von Kulanzleistungen auf der Basis der bisherigen Geschäftsbeziehung sind Beispiele der gestiegenen Erwartungshaltung.

Dem gegenüber liefert eine Digitalisierung von Marketing, Sales und Service aber auch unglaubliche Hebel und Chancen, wenn es um die Analyse und Verwertung personenbezogener Daten geht. Nicht ohne Grund sind personenbezogene Daten die lebensnotwendige Ressource aller digitalen Unternehmen, wie beispielsweise Tesla, Google und Amazon anschaulich belegen. Diese Daten werden mitnichten willkürlich gesammelt, sondern dienen als Grundlage des eigenen, datengetriebenen Geschäftsmodells. Die Ausspielung personenbezogener Werbeeinblendungen, situativ passende und individualisierte Suchempfehlungen, die Filterung von Nachrichten nach persönlichen Interessen oder das Eingehen auf individuelle Versandwünsche – all dies wäre ohne die Sammlung und Auswertung personenbezogener Daten und entsprechender Entscheidungsunterstützung nicht möglich.

Grafik zu SAP-Technologien von EY
Abbildung 2: Einsatz von SAP-Technologien entlang des Customer-Experience-Kreislaufs (Quelle: Digital Business Services, EY Advisory)

Customer Experience mit SAP-Technologie etablieren

Im Kern geht es dabei jedoch immer um eine kompromisslose und durch alle Unternehmensbereiche konsequent vorangetriebene Intensivierung der Kundenbeziehung. Im Grunde liefert jeder Berührungspunkt mit dem Kunden Möglichkeiten, kundenbezogene Daten zu sammeln. Ebenso bieten diese Berührungspunkte die Chance, das Kundenverhalten auf mannigfaltige Weise zu beeinflussen. Die Kunst besteht darin, einen durchgängigen Customer-Experience-Kreislauf (vgl. Abbildung 2) zwischen der Erfassung kundenbezogener Daten, deren analytischer Auswertung und ihrem Einsatz zur Entscheidungsunterstützung in den Bereichen Marketing, Sales und Service zu etablieren. SAP-Technologien wie SAP C/4HANA, Qualtrics Customer Experience, SAP Analytics Cloud und SAP Leonardo ermöglichen dies als entsprechende Werkzeuge auf technischer Ebene. Aus fachlicher Sicht erfordert die Transformation eine strategische Ausrichtung am „Customer Lifetime Value“.

Autoren: Dr. Martin Zirkel, Partner, EY und Dr. Andreas Heusler, Manager, EY