Erfolgreiche digitale Innovation braucht Unterstützung von ganz oben

Alle reden von Innovation. Doch leider gibt es dafür keine Blaupause. Der Chief Technology Officer von SAP Deutschland Glenn González glaubt, dass nur diejenigen Firmen die digitale Transformation schaffen werden, die von der obersten Führungsetage unterstützt werden.

Glenn González ist Chief Technology Officer (CTO) bei SAP Deutschland. Er kümmert sich berufsmäßig um Innovation. Trotzdem hat auch er manchmal Angst, abgehängt zu werden. Sein dreijähriger Sohn, so erzählt er, sei neulich ganz allein nach unten in die Küche gegangen, um sich Müsli zu machen. Von oben hörten die Eltern ihn rufen: „Alexa: Spiel König der Löwen.“

Niemand habe das dem Kind erklärt oder diesen Satz schon einmal gesagt, staunt González. Hier zeigt sich, wie schnell Innovationen angenommen, verstanden und intuitiv umgesetzt werden können. Manch ein Dreijähriger ist heute schon ein Digital Native. Die Generation Alpha wird das per se sein.

Machine Learning und Blockchain

Innovation heißt wörtlich „Neuerung“ oder „Erneuerung“. Heute verstehen viele beim Thema Innovation in den meisten Fällen Digitalisierung. González sagt: „Der klassische Maschinenbauer hat noch ein Gerät gebaut, eine kleine oder große Maschine oder ein Teil davon.“ Das war eine Hardware-Innovationen.

Heute geht es nicht mehr um die bessere Dampfmaschine. Die Firmen beschäftigen sich inzwischen mit Möglichkeiten, wie sie mit der Digitalisierung von Mechanik zusätzliche Dinge erschaffen und damit einen Vorsprung vor der Konkurrenz erhalten können.

„Wenn das Ding erst einmal digitalfähig ist, weil es Daten sendet, dann gibt es auf einmal ganz andere Möglichkeiten“, ist González überzeugt. Für viele digitale Innovationen brauche es niemanden mehr, der ein mechanisches Teil entwirft. Es ist dafür nicht mehr notwendig. Innovationen finden losgelöst von der Hardware statt. Der Vorteil sei aber zugleich auch ein Problem: Digitale Innovationen haben deutlich schnellere Entwicklungszyklen. An diese Geschwindigkeit müssen wir Menschen uns erst einmal gewöhnen.

Jeder möchte Innovation

González meint, er kenne keine einzige Firma, „die heute nicht darüber nachdenkt, mit Digitalisierung zusätzliche Angebote für ihre Kunden zu schaffen“. In den Unternehmen zerbrechen sich die Mitarbeiter die Köpfe, um neue Plattformen, Kunden- und Business-Services und neue Technologien wie Machine Learning oder Blockchain in die Geschäftsprozesse einzubringen.

Was hemmt Innovation in Deutschland? Dazu forscht Sven Schimpf, Geschäftsführer beim 2017 neu gegründeten Fraunhofer-Verbund Innovationsforschung mit rund 1700 Mitarbeitern in sieben Instituten der Fraunhofer-Gesellschaft. Es sei die eher zurückhaltende Risikobereitschaft, sagt er. „Unsere Innovationskultur basiert stark auf Sicherheiten. Das merkt man etwa daran, wie wir das Thema Künstliche Intelligenz diskutieren.“

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Labs, Start-ups, Brutkästen

Innovation entsteht in Labs, bei Startups, in Brutkästen, finanziert durch Venture-Capital. „Nur die wenigsten Firmen haben ihren Weg bereits gefunden oder wissen, wie der Weg aussehen muss“, sagt González. Das Problem aller: „Für die Digitalisierung gibt es keine Blaupause.“ Auch Beratungsunternehmen haben derartiges nicht in der Schublade.

Viele Firmen gründen deswegen ein Spin-off und versuchen dort, ganz anders als in den traditionellen und hierarchisch strukturierten Mutterunternehmen, Innovation zu schaffen. Andere große Firmen kooperieren mit Start-ups oder kaufen diese gleich ganz auf.

„Sie hoffen, dadurch schneller, digitaler und agiler zu werden“, erklärt González. Oft führe das jedoch nicht zum Ziel. Denn viele der ausgegründeten Einheiten sind nicht gut genug mit den Mutterfirmen verbunden. Ihnen gelingt es nicht, die Innovation dorthin zurückführen und in wettbewerbsfähige Geschäftsmodelle umzusetzen. „Oft sind Start-ups, Maker Spaces und Hackathons nicht besonders stark in die eigenen Forschungs- und Entwicklungsaktivität integriert. Da gibt es noch viel zu tun“, urteilt auch Schimpf von Fraunhofer. Dazu kommen neue Herausforderungen durch die Trennung von alteingesessenen Mitarbeitern im Stammhaus auf der einen Seite und vermeintlich hippen Innovatoren in den Ausgründungen der Großstädte auf der anderen. Denn keiner möchte gerne zu denjenigen gehören, die nicht an den Zukunftsprojekten arbeiten dürfen.

Viele Firmen haben inzwischen eigene Chief Digital Officers (CDO), Chief Innovation Officers (CInO) oder andere Digitalisierungs-Verantwortliche. „Doch wie viel Macht haben diese in ihren Unternehmen?“, fragt González. „Um neue Ideen durchzusetzen, braucht es nicht nur Rückhalt aus der Konzernspitze, sondern eine Durchsetzungs-Autorität  –  Executive Force“. Deshalb müsse Innovation von ganz oben unterstützt werden: vom Geschäftsführer oder vom CEO. González dazu: „Die oberste Ebene braucht Leute, die das Internet verstehen, die wissen, was sich durch globale Vernetzung, durch KI und Big Data verändert.“ Wer Veränderung erreichen will, müsse dazu bereit sein, die Digitalisierungs-Verantwortlichen in die höchste Entscheider-Ebene zu holen.

Digitalisierung ist kein technisches Thema

Digitalisierung und IT ständen dabei nicht in Konkurrenz zueinander. Die Firmen müssten unbedingt verstehen, dass es nicht nur um die Automatisierung von einzelnen Prozessen geht, sondern um eine digitale Transformation, für die sich sehr viel mehr ändern muss. González weiß: „Klingt schräg, ist aber wahr, denn Digitalisierung ist in erster Linie kein technisches Thema, sondern eine Veränderung der Erwartungshaltung von Menschen, von allen Beteiligten; Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden. Sie muss also vom Menschen her angegangen werden und nicht von der Technologie.“

Die IT werde wie auch bei anderen Fachabteilungen zum Lieferanten, beim Personalwesen, beim Finanzwesen, im Vertrieb, im Service, im Marketing. Der Auftraggeber ist jemand, der eine andere Fachabteilung vertritt. Die Abteilung, die sich mit der Veränderung der Erwartungshaltung von Menschen beschäftigt.

Es gibt aber einen großen Unterschied: Die Themen dieses Auftraggebers betreffen alle anderen intensiver als alle anderen untereinander Berührungspunkte haben, und diese haben so essentiellen Charakter, dass sie oft mit viel Change kommen. Diese Veränderungen müssen also mit viel Autorität durchgeführt werden.

IT-Experten versus Fachabteilungen

Ein Nebeneinander der verantwortlichen Mitarbeiter hemmt Innovation. „In Kundenmeetings sitzen IT-Mitarbeiter und Digitalisierungs-Abteilungen zwar nebeneinander. Sie sollten aber von Anfang an in einem Team zusammenarbeiten“, sagt González. Hier müsse ein Umdenken stattfinden.

Der Wille, Innovation zu fördern, steht hingegen oft nur auf dem Papier. In vielen Firmen versanden Vorschläge von Mitarbeitern auf dem Weg von unten nach oben. Oft kommt sofort die Frage nach dem Return on Investment (RoI) auf. Doch manchmal ist eine Idee eben so neu, dass es dafür noch kein berechenbares Geschäftsmodell gibt.

Es müsse die Möglichkeit geben, Innovation vom Kerngeschäft zu trennen, rät Schimpf von Fraunhofer. Umsatz und Gewinn seien eben nicht immer die besten Kenngrößen für Themen mit hohem Neuigkeitsgrad und entsprechend hoher Unsicherheit. Hier müsse es Freiräume für Experimente geben, nicht nur in den Unternehmen selbst sondern auch bezüglich der politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen.

Ein Start-up bekomme das doch auch hin, wird oft gesagt. González hält dagegen: „Ein echtes Start-up startet mit jungen agilen Gründern, die nichts zu verlieren haben. Sie glauben an ihre Idee und sind bereit, bis zum Umfallen zu arbeiten. Wenn sie aber jemand haben, der in seiner Position gut versorgt ist, dann können Sie den nicht in einen Start-up-Modus bringen.“

Und wer sich als Firma ein Start-up kaufe, denkt oft, er hat damit auch die Innovation gekauft. „Die eigentliche Innovation liegt aber in den Gründern. Wenn die gehen, fehlen genau die Leute, die das Ganze mit Intellekt, Drive, Passion und Vision weitertreiben“, warnt González.

Design Thinking fördert strukturierte Kreativität

 Was beim Finden von Innovation eine essentielle Rolle spielt, ist Design Thinking. Es kommt aber darauf an, die Methode richtig einzusetzen. Einige benutzten Design Thinking nicht als Werkzeug, um strukturiert kreativ zu werden, sondern veranstalteten einen „Shiny Happy People Day“. Das nütze niemandem, so González.

In manchen Kreativ-Workshops treffen zum ersten Mal die Anwender auf diejenigen, die die Systeme entwickeln. Vertriebs-Verantwortliche treffen die Service-Verantwortlichen. González: „Die Sichtweise des Anwenders wird in den Mittelpunkt gestellt und dann daraus eine Lösung entworfen. Die User-Experience steht dabei immer im Fokus.“ Im Laufe eines Vormittags merke man dann, wie die Menschen anfingen, ihre Einstellung zu verändern.

„SAP NOW“ – Startpunkt für Innovation

Die digitale Transformation im Wortsinn ermöglicht jedem Unternehmen neue Geschäftsmodelle und Märkte und eröffnet damit auch riesige Chancen und Möglichkeiten. González: „Sie können sich als Firma komplett neu erfinden.“

Am Ende des Gesprächs mit dem CTO von SAP kommt die Sprache wieder auf seinen dreijährigen Sohn. Er sei es inzwischen gewohnt, ins Haus zu kommen und zu sagen „Licht an“, – und dann geht das Licht an. Eine Kollegin erklärte ihm jedoch neulich: „Glenn, das ist Old School. Denn wenn wir nach Hause gehen, dann ist das Licht schon an, bevor wir da sind. Weil das Haus weiß, dass wir kommen.“